東海大學第10屆工工系、東海大學董事

時間：2015年9月24日，09:00-10:40
地點：東海企業協同中心
訪問：王偉華
逐字：張誼如、張芳儀
整理：張運宗

【編按】本篇訪問錄以「明」代表王國明，以「華」代表王偉華，標題為編者所加，內容亦經調整，以利閱讀，並經受訪者與訪問者同意。

東海發展白皮書

明：東海大學根本的發展是先要有一份大家認同的發展計畫白皮書，這是最重要的。同時也可以考慮將來的執行團隊，董事會、校長這兩個團隊要有效地、忠實地執行東海的白皮書。白皮書應該在校長遴選決定前做出來，不一定要很完整，起碼列出幾個大的概念或方向，讓遴選委員可以發問，了解校長候選者的想法，以及能不能落實執行。如果候選者沒有信心或能力執行，可能就不是董事會的選擇吧。

從毛部長時代，我一直在幫教育部推動私立學校一定要開始做中長程計畫，每年以評審結果作為獎勵補助的依據。我每年看各個學校的計畫，但真的做得好的學校太少了。大家似乎不太懂怎麼做中長程計畫，也不了解什麼叫中長程計畫。大家都好像是隔3年就把整個方向換掉了，並不是很清楚一個真正的連貫性、階段性的發展目標。換句話說，計劃本身的完整度或內涵都不是很夠。

據我的了解，東海的中長程計畫看起來做得很漂亮，可是我認為其作法沒有按照應有的程序，似乎到後來就只是在寫作文，寫完後大概校長看看就送到教育部，董事會都沒有送。這件事情非常嚴重。根據我們的了解是，教育部要求每個私立學校一次提3年或4年中長程計劃，應該先經過董事會，但是我查條文，這項要求沒有強制性。我後來跟教育部講，中長程計畫不必送董事會核定，預算怎麼訂啊？這是很大的問題！董事會的定位很清楚，學校重大計畫、預算都要送董事會，中長程計畫怎麼可能不送董事會？

很遺憾的是，我一直向東海董事會報告必須核定中長程計畫，但董事會都不予理會。程海東校長時期，我就很堅持中長程計畫在送教育部之前一定要先送董事會，林振國董事長當時很支持，所以程校長也自己送來，但是不是經過完整程序我就不清楚了。我跟兩三個董事真得很認真看，而且給了很多意見，照理說應該根據我們的意見回去修正，再送來核定，但是後面就沒有消息了。這個程序凸顯最重要的一個問題是，校長不支持也不執行，董事長也不執行，比較能夠支持的董事大概就只有兩三個。

本來以為產生了新的校長、新的董事長，這是一個新的機會，我們跟曾董事長講中長程計畫的程序問題，他認為當然要這樣做。湯校長一上任我們就跟他講，一定要做中長程計畫，報教育部前要送交董事會核定等等，結果也是不了了之。

諮詢委員會

明：以前我們在元智做中長程計畫，在校內就要花一年的時間，一層一層的上下溝通，最後弄起來的計畫是大家認同的。當初我們讓校務發展委員會，董事會，諮詢委員共構成一個很好的機制，這一方面我們在元智非常有經驗。我們找非常傑出的人士來當董事會的諮詢委員，中長程計劃送到董事會前先要讓這些諮詢委員看過，甚至於我們會徵詢諮詢委員對學校辦學的理想是什麼？這個大構想是經過廣泛的蒐集諮詢委員，校外、國外的不同意見，整理出來初步的大方向，然後再交給學校，學校再進行校內討論，經過這樣一個過程，才提出我們的中長程計劃。上下要常常交流，很花時間，最後才弄出一個大家可以接受的計畫。

東海一直缺乏這樣的過程，更沒有校務發展的諮詢委員會，即使東海可以設立類似的委員會，董事們還要懂得如何運用。一定要有一群在大學教育發展中相關的重要人士成為董事會的資源。美國的大學董事會都是這樣一個結構。這就是我一直建議要改組的原因，要根據東海未來發展有哪些重要的領域來聘請這方面的人當董事。簡單說，董事會的結構是最重要的，然在不同領域的問題上還會去找相關的諮詢顧問。

東海的定位

華：東海的一個特色是教育精神跟教育理念，後來因為財務問題，人就必須compromise，當面對教育的人數，就必須考慮經費、規模，那麼教育的品質、理想就慢慢地改變。這會碰到一個問題，到底東海的定位是什麼？教育部早期作法是讓所有人都長得一樣，但東海應該如何定位？告訴全臺灣或是全華人、全世界，這是怎樣的一所大學？

明：教育部後來區分高等教育為研究型、教學型，我認為都不對。一個大學應該有自己的教育宗旨跟教育理念，本來就要根據教育宗旨、方向、重點去規劃未來的發展計畫，我認為這就是很清楚的定位，而不必去理會教學型或研究型的問題。至於東海覺得自己是什麼樣的大學，這需要大家的智慧了。任何事物都要有傳承，所以第一個我們要研究當初東海創校精神是什麼？從這邊開始討論，根據環境的變化，未來的發展，東海是不是要有些調整或改變。

華：我們做了一些研究，早期東海創校的精神已經在芳衛廉的14點裡面講得很清楚，東海不是一個什麼都有的學校，因為他選擇信仰。但是後來聯董會離開，財務出現狀況，大家開始想增加學生人數，但又不能一個系太多人，只好大幅增加系所，現在的問題就是，重心散掉了。

明：問題就在這裡，東海當初不管是否擴大，總是要有一個目標跟藍圖，但是我們沒有。東海的傳統與驕傲是人才培育的博雅教育，這是大家認同，那麼為什麼不從博雅教育衍生出將來的發展該怎麼做呢？不應該是隨便講講的綠色博雅，這是兩碼子事。東海已經運作博雅書院了，為什麼不從這個教育觀點來培養？同時也可以發展其他的事物。簡單講，東海教育的宗旨就是要培養一個博雅教育的人才。

華：但現在碰到另外一個問題，博雅教育需要大量的老師熱情跟資源，現在學校財務困難，如果減少學生，財務馬上碰到困難；如果增加學生，發展博雅就很困難。這個部分，您有什麼看法？

明：我覺得不要單看博雅教育本身的話，這個學校總要有一些目標跟策略。目標就是未來的發展，必須知道未來的趨勢是什麼？能不能先掌握住？譬如說，我們當時提永續，其實這是絕對不會錯的，問題是不能有那麼多永續，因為不可能有那種力量。更何況永續發展需要人才培育，應該怎麼做？這馬上又牽涉到學校還是要有特色。教育歸教育，但是學校不能沒有一個重點特色。

我覺得博雅教育是東海的根本，不管招多少學生，希望給東海學生最基本的就是博雅教育。沒有錯，我們要想到未來的社會、趨勢所需的人才要具備那些能力，但博雅教育是基本，這是我們的特色。除此之外呢？

我們現在最常碰到的是一些大的問題，大的問題都是跨領域的，這也是東海的機會。讓不同的領域能有共同的核心價值、共同研究的方向及目的，要能出現一個凝聚大家的力量，東海才會成功！如果力量都分散了，就不可能成功！所以要選擇一個整個人類社會將來必須面對的重要問題，做為學校的重點特色。舉個例子，我在南開當校長的時候，其實這是技術學院中後段的學校，我要怎麼辦呢？同樣要尋找學校發展的一個核心目標，我就想到老人、高齡化，南開就將高齡化與科技結合，如此一來定位就很清楚了，所有的資源，每個系的相關發展、課程、研究，都要跟這個定位結合。如果成功，將來就變成南開很大的特色。

華：您給了一個很清楚的概念，東海有一個創立的根本，就是人格養成的教育，目前我們用的名字叫做「博雅」，這是所有學生培養的基礎。在這個基礎往上去，有些老師跟學生可以做research的話，必須聚焦在對未來人類社會有影響的主題。

明：對人類有重大影響的主題。否則研究有沒有用到的地方？現實一點，如果發展的方向跟重點沒有結合的話，怎麼取得經費？

華：這就碰到一個量的問題。如果說大學生的教育，大一大二是基礎教育，這是總體量體的問題。再往上發展到研究所、博士班，一定有幾個研究是對人類發展具有重要影響，而且要跨領域。這就不能是幾個系各自為政了。

明：你說的對極了。以後各自為政的發展絕對是被淘汰的，根本不可能做出東西來。講坦白一點，東海如果不整合，根本沒有力量。

轉向的執行力

華：講到整合，東海長期以來的問題是由下往上，但應該是由上往下才對。

明：東海自由啊。憑良心講，東海每個人都太自由了，自由的結果是沒有力量。我的經驗，不管是元智還是南開，我絕對要掌握方向，而且我也希望大家有一個共同努力的方向。這有一個方法，透過激勵制度讓大家的力量儘量往要發展的方向去努力。

華：換句話說，董事會支持這樣的方向，定出一個可達成的目標，然後由校長想辦法來整合學校的系所。

明：這很需要。校長一定要想辦法讓老師們了解，所以在做發展計劃的過程中，一定要跟老師有很多的溝通，舉凡為什麼要做這個？你跟這個有什麼關係？將來怎麼共同合作達到學校整體的目標或特色？這些問題要先溝通，不溝通，就會與我無關，各做各的。

華：我覺得您的想法很清楚，學校要把大學教育的目的，慢慢延伸到研究發展對人類的貢獻。

明：這就是我講的重點特色。

華：這樣的結構下，一定會有一個量體的問題。以東海現在的人數結構，全校學生、教職員加起來將近3萬人，這樣的一個量體要移動方向有一定的困難。一種做法當然是要有非常強力的校長跟董事會。另一種作法是把這個量體下降。

明：這是策略跟執行力的問題。我不覺得應該先要減少人數，而應該先要有改變的想法，看看能不能做得到，做不到或不願意配合的，就只能淘汰了。關鍵正在方向的堅持。以我的經驗，假如大家共同訂出一個方向與目標，當然要堅持，沒有討價還價的餘地。

華：您的看法應該就是說，結構很清楚了，就要有一個辦法，堅持一個帶領的力量往方向與目標移動，沒有辦法移動的人自己就會離開。

明：這就是執行力。倘若沒有一個很明確的目標，大家就很難知道怎麼做，這是董事會的任務，必須達到共識，後面才能執行。如果今天有一個發展計畫，校長就執行，落實這個政策，帶領整個行政團隊往這個方向前進。不能配合就離開。我覺得東海的教職員應該有一個體悟，現在的趨勢很清楚，沒有一個競爭力，學生一定越來越少，評鑑一定越來越差。

華：我自己在東海碰到一個問題，假設校長跟董事會定了很棒的方向，我們都覺得很好，就會想辦法配合，但想跟做是有落差的。因此出現兩種可能，一個是我想我一定要做到，另一個是我想但我做不到，或者根本不想。如此就必須面對一個清楚的規則，努力，或者離開。但這種一刀兩切的法則，在學校裡面很難訂定。

明：我知道。這是技巧的問題，一定要有公式、方向、資源分配，盡量位移來配合。除非真的完全沒有概念，完全不想參與，這種人應該不多。這種情勢發展到後來就會發現，做得好的部份，資源就充沛；沒有作為的部分，根本連學生也沒有、資源也沒有，怎麼辦？這就變成他自己的壓力，是無形的。大部分稍微有一點自尊心的老師不會樂見這種結果。除非他努力了，但真的不行，那麼我們也不會太勉強他。至於完全置身事外也不努力的人，那很抱歉，一定會出現在將來第一票淘汰的名單上。這個淘汰是自然的，不是老師之間的比較，而是老師自己和自己比。以前我弄了一個公式，如果不努力將來就會被優先淘汰。淘汰也不是我們故意淘汰，而是招生、資源各方面的問題。

華：這正好進入第二個問題。學校訂定很清楚的方向，然後資源配置，老師如果不配合，連學生都收不到。一個假設的前提是，東海大部分的學生對自己的未來非常期盼，希望跟著好老師，彼此願意付出。但這個假設，不完全存在。現實的狀況反而是，一些要求比較輕鬆的老師，未必是跟著學校擬定的方向走，而是開一點方便門，學生就會往那邊擠。很認真努力跟著學校方向走，且要求很多的老師，他的學生反而變少。

明：我知道。學生素質下降是個問題，更重要的是管理上面的問題。激勵辦法也好、資源分配也好，不可能分到開方便門的老師那邊。也就是說，實施的技巧或策略不是根據學生人數的多寡，而是要看這個老師的教學好不好？研究方向是不是配合學校的發展？獎勵也好，資源分配也好，必須根據目標導向，所以討好學生沒有用啊！東海必須面對這個問題，老師心態不改變，東海將來真的沒有希望，而且好的老師會被連累，這是不公平的事。

華：所以我們基本上比較是屬於東海轉型要類似計畫經濟的概念，我們訂了方向、制度、方法，然後資源配置。這裡面一定會碰到一個過程，有些人積極轉向，但是他能吸引的學生人數會少，但他是對的。因此我們碰到的問題就跟開船一樣，方向舵打了以後，船不見得馬上轉得過去，因為不是開車是開船。

明：要慢。但是要讓大家很清楚學校的方向、政策，以及學校的價值。我覺得價值很重要。開課、研究的方向能夠配合發展的老師必須得到激勵，這個絕對應該要很清楚。當然這會影響學生，老師真的在做這方面的研究，開這方面的課，擁有比較多的資源，才有辦法收學生，然後要讓學生了解根據學校的發展方向，將來畢業才會多一點機會。當然，這也需要努力說服。

華：以東海目前的狀況，會不會覺得需要靠一點「外力」來改變東海整個方法跟制度？畢竟我們不可能要求製造問題的人來解決問題。所謂的「外力」就是找某一些學校在這方面有經驗，且運作非常成功的團隊過來幫忙規劃。

明：你講這個很好。我們自己講半天，好像太主觀了。讓外面真正有學術基礎，真的做得有口碑的人來說明他們的想法。如果我們的想法跟他們的想法是一致的話，那就更有說服力。

華：我這次在幫忙規劃白皮書的時候，上網找了一個位於Massachusetts的學校Amherst College是全美liberal arts排名第一，他們正好在做未來的20年計畫，真的好巧，他做出來了。我跟他們要，寄來了。我們是不是應該有個步驟，搜尋全世界哪一個學校比較像東海的特質，而且曾經轉型成功。我有兩個小建議，第一個是日本明治維新的作法，派一群人到西方學習幾個月，回來後產生一個自己的東西，明治天皇非常支持，他就改變了日本的未來。第二個是剛剛說的，聘請「外力」來做。董事會是否組織一個團隊，訪問幾個學校，然後找到一個團隊跟東海合作？

明：其實有規模的學校大概都會做類似的長程計畫，學校的發展過程、成效，就會比較有說服力。兩年前董事會希望我幫忙，我真的不曉得怎麼幫。有些人觀念不清楚，又沒有決心，甚至可能沒有經驗，不曉得怎麼和校長合作，更不曉得怎麼治理大學。學校做中長程計畫其實還是要有程序，校內本來就有一個校務發展委員會，就應該即知即行。你這個想法，要得到東海大多數的支持和共識，董事長校長或不管面對多大的壓力都非做不可，而且一定要做好，這個很重要。

華：我覺得必須藉由輿論的力量。有5% 到10%的人非常積極，也有5% 到10%的人是為反對而反對，中間80% 到90%的人基本上是沒有聲音的。所以要靠輿論把這群多數人拉過來，而不能靠投票。

明：對，這群人是可以影響的。但現在問題是東海的存亡，東海的未來到底要不要成為一個被尊敬的大學？不能說慢慢來，做做看，而是現在就要做決定。

東海的光環

華：其實這就拉回原初的問題。我請教了很多早期校友，尤其是前五屆。我問，當年東海篳路襤褸，這些人都能考上臺大，卻來東海的理由是什麼？大家都說到一個重要的事情，就是對未來的期盼和東海的光環。東海的光環經過六十年之後，其實已經沒有了。失去光環的時候，你很難找到好老師、好學生。這部份你的看法？

明：我覺得還是學校的價值要被明確的肯定，而且有一群人要維護這個價值，願意付出很大的力量。不是說馬上就得到大家的認同，可是最起碼要堅持住方向。所以我一開始講，東海能跟人家競爭的地方就是東海的傳統和價值，所以一定要讓大家認為說，東海的傳統回來了，不但如此，對人才的培育，對於未來比較重要的一些問題，現在的東海的人有能力解決。你要讓大家有這樣的一個信念，而這是可以做到的，問題只是怎麼規劃，怎麼有效的執行。

華：對。但現在碰到的問題是時間不在東海這一邊。您剛剛提出一個很好的價值，然後要推動這個價值，經過眾人的認同，然後做的過程必須要堅持，堅持之後一定會碰到低潮，但是要有很好的領導力把大家激勵起來，然後經過一段時間，東海會恢復光環。這段時間大概要多長？

明：最好是配合校長、董事的任期，因為這樣比較完整。一般來講，任期是3年。不管怎麼樣，一定要有個任期做為一個循環。實際上第一期，假如從現在開始算，當然最好是校長選出來之前，就要有初步的結果。不可能一下子做出完整的成果，要逐步來。所以，新的校長必須認定這個價值，然後給他三年的時間，董事會也好，校長也好，必須努力執行到第一個階段，先真正的落實第一步，而這也是最困難的階段。這個階段有了基礎，大家開始有信心，就可以做第二個階段。重要計劃這樣的程序，一步一步慢慢修正。你講的外部力量可以在過程中幫我們修正，這個是沒有問題的。更重要的是，懂得管理的人都了解，換校長不能影響計劃執行的種種，不能一直重新做。但是哪一個做得到？沒有。所以，初步的三年計劃一定要拿出來，至少大家有共識，一定堅持把第一個三年計劃做到一個段落。第二階段再進行一些加強的工作。只要方向定出來，移動的作用就會出現，假如機制對了，就會慢慢朝往正確的方向。

華：另外一個向您請教的問題。現在博雅書院已經進入到第八年，但是人數不多，你認為推動博雅書院教育有助突破東海教育的限制嗎？因為資源的關係，全校做博雅真的會有困難。但也有幾種作法，將來切分成幾個小部份來做，這是一個模式。第二種做法也是現在的做法，全部混在一起。我開玩笑講，三十年的威士忌加了十倍的水後，就不是三十年的威士忌了。我的看法是，三十年的威士忌做得不錯，大家或許也願意來參加。您的看法呢？

明：大博雅，小博雅的問題在董事會出現很大的爭議，大家的看法都不一樣。據我的了解，一個說法是，應該整合更多更多跟博雅有關的老師，講穿了就是通識教育，把現在博雅的基礎跟通識再結合，看看能夠做到什麼程度。另外一個講法是說，既然是東海的學生，基本上在人才的培育上，所具備的博雅是一個什麼程度？即使沒有辦法做到預期的理想，但至少可以有所規劃。也就是說，只要是東海的學生，他在博雅教育就要有一定的基礎，只是看看能做到什麼程度。至於書院這個部分，每個學校都在發展特色，也許名稱不重要，我目前的看法是，博雅書院其實是我們的一個特色，將來或許是想要更突出的一個人才培育的理想場所。這個方向就不能有太多跟一般學生都是一樣的課，那將會沒有特色。其實明白地講，就是東海精英的培育，人才更精密的培養，這就是東海未來的特色，因為不可能培養到每個人都變精英。所以我們應該很清楚這是東海一種特殊的文化，培育一批特殊的、有潛力的人才，這些人是經過選擇，而不是他的個人意願。萬一進來的人沒辦法培養，或是很難培養，資源就白白浪費了。真的要做就是做一個精英教育或是特色人才的培育，這和學校發展有密切的關係，而且將來會變成東海的代表。

華：我覺得這很重要。清華最近有個做法，設置一個教育研究中心，共同研究一個新的教育模式。其實我覺得東海也應該進行基礎性的、研究性的整理。我揣想，如果董事會對博雅書院能有共識，我們可以跟清華、政大形成一個鐵三角，當然每個學校的特色都不一樣，但是透過三角圓桌會議，每個學校都可以把自己的特色做起來，而且別的學校很難跟得上了。

校長的能力

華：您認為一個稱職的校長應該具備什麼樣的條件？

明：這太難講了。他必須要有執行力，這是第一個。如何觀察執行力？看他的經驗，過去做過什麼事情。我認為現在校長最重要是有執行力。另外他跟董事會之間，不管是理念，或者是政策，都要能夠整合在一起；雙方要有一個非常好的默契，不能夠說彼此互相不認同，這會產生很大的問題。所以校長如果不遵守董事會決議，他就必須去職。這點應該要很清楚。其實這個問題的認知跟人格特質有關，我假如看這個人的資歷，基本上是喜歡唱反調的人格特質，不容易接受別人的意見，這種人不適合當校長。我覺得私立學校法在董事會跟校長的職權上應該再強調一些。因為這個問題本來講得很清楚，譬如說，學校跟董事會應有的義務，校長定期要跟董事會報告校務發展計劃，因此校內要有一定的程序，但這一點東海沒有好好做。這是很重要的共識。

華：我曾經請問過一位校長，你是做東海大學的校長？還是做董事會的校長？當董事會的功能不是很清楚的時候，就會出現這種帶有矛盾性的問題。舉個例子，如果董事會並不清楚學校的發展，他要求校長做的事情，跟學校大部份同仁的期待不一樣。有的校長選擇做董事會的校長，只要董事會說什麼，我就做什麼。那麼，他的校內關係就不會很好。簡單說，董事會把校長變成夾心餅乾，校長如果偏上面，下面的人有意見；他如果跟下面的人站在一塊，上面不見得愛他。

明：這是很簡單的道理，所以一開始就應該要有一個大家認同的中長程計劃。人可以換，但計劃是經過慎重的過程大家決定的，誰不執行，誰就應該離開，這點非常清楚。很多事情該做的要先做，前面都沒有做，也就沒有共識，難怪會產生這麼多問題。校內做中長程計畫的時候，一定要讓老師們參與，否則大家就會搞不清楚狀況。

校長在做中長程計劃的過程中，就是一個承上啟下的關鍵人物，不管是擬定也好，修改也好，他必須要跟校內先溝通，然後跟董事會溝通。即便計劃要修正，也還是要反覆面對這樣的一個過程，不能隨便修改。這個程序非常重要，如果缺少的話，就會有很多反彈，很多的干擾。這個道理講起來簡單，但就是要能做得到。

私校法對董事的產生，就是原來的董事選未來的董事，結果一定是拉自己人進來，所以某類人就會越來越強。這就是我為什麼一直強調要改變東海董事會的結構，包括董事的產生方法，甚至於任期，這是整套的改組。可是大家始終沒甚麼共識。任期還是比較次要的問題，頂多拖個三年六年。我覺得現在最緊要的、最憂心的就是董事會的結構，一定要是將來能夠因應未來發展的董事會，而且將來的校長一定要能夠執行東海中長程計劃。這是我認為東海目前最重要的事情。

尤其在東海要能當校長，一定要有強而有力的領導能力，所以現在遴選委員會都有個很大的共識，儘量尋找，主動鼓勵一些人來參與。但是，我們必須讓對方得到一個公平的對待。

華：如果您是東海校長，您認為東海現在最重要的三件事是什麼？

明：我希望有明確的中長程計劃讓我來依循，要有個依據我才能推動校務。所以第一個我希望有很明確的、眾人認同的中長程計劃，然後我根據這個中長程計劃來擬定我的年度計劃，想辦法落實這個中長程計劃。其次，校長的執行力真的要很夠，而且要有一個很好的團隊，能夠認同我的教育理念，而且也要有經驗，能夠配合我來落實年度計劃，或是未來中長程計劃的執行績效的提昇。這是團隊的任務。最後，更重要的是，教職員學生的溝通，一定要把這個學校的理念、校務執行的方法，得到全校教職員同仁的支持。如果可以做到這一點，我覺得應該是一個還不錯的校長。

假如說新任的校長很有經驗，即使不是原來學校出身的人，還是可以好好了解學校裡面有哪些人才，哪些人可以幫忙做甚麼事情。知人的能力包括在校長本身的能力裡面，一定要會用人，用對人。校內的人可能就更清楚了，哪些人可以幫忙落實校務，所以第一個一定要有團隊，而且是可以執行的團隊。這是校長本身要具備的能力。他如果沒有這個能力，他不可能做的好。

老師的士氣

華：我們新進老師總是充滿熱情，後來一盆冷水潑在身上，再加上年齡增長，熱情開始逐漸消退。您覺得士氣這一塊要怎麼做？

明：我覺得最重要的還是一個理念的說服。不同於別的行業，我覺得對知識份子最重要的是你要說服他。以我當校長的經驗，第一個我當然需要有理念、計劃，而我最大的力氣是花在說服大家來接受我的理念，如果今天無法說服教授，保證計畫不可能執行的好。這是沒有辦法省時間、省力氣的事情。而且不論環境多麼惡劣，董事會要給大家共創未來的信念，這是董事會的責任。董事會就是要讓大家放心，如果真的缺錢，董事會想辦法去募錢。一定要這樣做。現在大家對董事會有意見，就是因為董事會沒有給大家一個很明確、很肯定的政策跟方向。我的意思是，中長程計劃一旦確定了，董事會就要負責任，沒有錢就要想辦法去找錢，這是董事會的責任。

願意出錢幫東海的人很多，可是沒有辦法說服人家，這是最大的問題。校友可能因為愛母校還勉強願意捐一點錢讓你試試看，可是這麼多年的結果，能讓校友們滿意嗎？為什麼要再繼續捐錢呢？但是，東海最大的潛力是校友。所以如果今天可以說服校友，母校今天遇到什麼狀況，為了母校的傳統，希望將來東海能夠繼續發揚光大。只要提出的內容很具體，讓大家覺得只要我願意支持的話，這是可以做得到的事情，校友一定會大力支持。

所以，我一直講，東海的問題癥結很清楚，根本就是董事會的問題，然後才是校長。只要這兩個健全了，後面才會慢慢健全。問題不是出在老師身上，我一直覺得東海的老師很優秀，只是沒有凝聚力量，而這是董事會跟行政團隊的問題。

東海的財務現在或許是個問題，但是，不能說因為沒有錢就什麼都不要做了。一眛地擴張學生人數是錯誤的作法，應該先要有想法，理念，然後看有沒有資源，不夠的話就要想辦法去找，這才是一個積極的做法。

華：現在更困難了。勞健保引發學生助教的問題。東海長期的一個概念，當經費下降的時候，就砍助教的名額，我覺得，隨著學生人數增加，助教被砍掉了，其實就是要求老師當助教，那麼老師的熱情就不存在了。

明：一個人要去做對他而言最有價值，而且對學校也有價值的事情。所以我一直講，理念、目標。董事會一定要想辦法確認，叫大家支持，而且要負責任把目標執行。不夠資源，要想辦法，並不是沒有辦法。沒有好的理念，沒有好的方法，才很難去募款。自己的東海要自己救，這個時候要靠別人已經沒有機會了。現在是非常時期，這次再弄不好，未來更難。現在做東海發展白皮書是有意義的，但是要怎麼把它做出來，這也是一個麻煩。

你們現在做這份白皮書一定要讓大家覺得的確是集思廣益，能夠把校友、老師，大家的意見，以及未來的發展都能凝聚放在白皮書裡面，讓大家覺得這個白皮書的確可以救東海。這個非常重要。然後要運用輿論的力量，讓校友、老師大家來支持這件事情，逼得董事會都要支持這個事情。這個很重要。只要董事和校長不支持，就是對不起東海，你就不是東海人。需要變成這樣一個氣氛。然後就是人選的問題，董事會，然後校長，校長再去找他的團隊，然後再來跟老師好好的溝通。功夫就是要這樣下，沒有辦法說很快就做得到，但是一定要往這個方向去努力。努力多少，成功多少。

社會的重要議題

華：我們今天聊的收穫很多。您把整個的結構從董事會、校長、老師、理念、共識、運作的方法，以及士氣，層層剖析，而且強調如果有很好的理念、很好的溝通、很好的傳遞，東海就會起來。向您請教最後一件事。我們在討論過程中比較沒有碰觸到stakeholder，就是說這些學生畢業之後，將來總要進入社會，他的企業主，或是將來東海所培養的人才跟企業之間的關係，您覺得該怎麼建構？

明：這就是我講的要看未來的國家社會的需求，所以要定特色，講求培養的人才在那些領域裡面的發展，這直接影響將來畢業生的成功與否。所以我們在訂白皮書時就要想到，我們要培養什麼樣的人才？他是否適合未來重要發展領域的需要？像團隊精神，要有跨領域的能力，這些都可以表達出來。

未來社會的重點在哪裡？就是永續發展。怎樣培養人才能夠在未來的國家社會發展，甚至整個地球的永續方面能夠有人才出來？重點是研究的方向跟特色是不是跟重點的發展有結合。我認為這個邏輯很清楚了。

可以舉幾個例子，東海目前來講，很清楚的是永續環境，永續社會以及永續經濟問題。大家將來不管研究或課程總是要跟綠色或節能減碳、地球暖化這些相關的問題有關。另外就是經濟，現在臺灣發展生產力4.0，還有未來服務業跟製造業的結合，這些都是很清楚的發展。例如工業工程可以扮演一個很重要的角色，在產業方面，怎麼樣去培養學生，不管實習也好，做研究也好，他的題目都要跟這些有關。也許講簡單一點就是競爭力。製造業要怎麼做？服務業要怎麼做？甚至要怎麼結合？怎麼利用自然的東西？東海的企業人才培育，老師的研究怎麼去結合？因為結合才能拿到計劃，學生培養出來人家才會用。

我一直在做永續社會，全世界都一樣，就是高齡化，那麼我們對解決高齡社會問題有沒有什麼人才培養的計劃？有什麼解決方法？研究怎麼去做？我知道中國大陸最近支持好幾億人民幣在做這方面的研究，跟我們合作的是北大老年所的所長；它以前叫人口所，專做一些人口調查。十幾年前他們根本沒有老人問題，想都沒想到，我們一直談一直談，他們才開始慢慢重視老人問題，然後北大就成立了老年所。現在發現老人問題會動搖國本，所以老年問題成了他們的國家政策。

我覺得高齡社會的研究絕對是東海應該好好的考慮。過去曾經做過，可是沒有做成，很可惜。創藝學院有個科技部的計劃，利用神崗和清水這兩個地區進行研究，怎樣能夠幫助社區的老人。下面很重要就是建築、音樂，美術，工業設計，全部整合起來，進行一個老人社區療效研究。我們現在很清楚，要解決老人的問題，國家一定要立法，臺灣在這方面太慢了，日本很早就做了。臺灣長照法才剛通過，甚至長照保險法到現在還躺在立法院。沒有法、保險，哪個產業願意出來做這個事情？學校應該往這個方向努力。

我覺得東海非常有機會做這一塊，因為東海建築、法律、人文等等，很多系，尤其是通識、博雅。為什麼這麼講？因為我是從中華文化的根本角度來研究，對高齡社會老人，我們怎麼從文化的角度去做一個最好的照顧。這種文化的研究提到國際的老人學會裡，非常受到注目，因為他們沒有這種思維。西方社會很單純，沒有養兒防老的觀念，父母親有責任把小孩子培育到高中畢業，以後就是自己的事了。小孩也覺得父母親的供養，沒有我的事，這是自己跟國家的事情。可是後果是什麼？老年人快樂嗎？再好的社會福利國家，住在再好的老人院，他們高興嗎？我問過，而且做過研究，他們都不快樂。問題出在哪？這就是我們的研究基礎，根據馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的需求層次理論(Hierarchy of Needs)，讓老人怎麼樣可以逐步的提升他的滿足？每個人的想法不一樣，國家的責任應該在此，讓老人吃飽，安全。這麼大的產業誰來做？不只如此，老人的人力資源也是重要問題。以前老人比例不是那麼高，所以疏忽了。現在不一樣，老人比例越來越高，壽命越來越長，很多人還提早退休。而且整個生產能力變了，將來年輕人比例降低了，生產方式都不一樣。所以，老人的人力資源怎麼使用？這就是我們很有興趣的範疇，這是個系統的問題，目前抱持這個觀念的人不會很多，而我研究了十幾年。我覺得要建構一個優質老化的系統，很不簡單，要從年輕的時候著手，學校就從通識教育開始，要了解人的價值。這個就是在東海的教育上可以著力的前瞻規劃。

 

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