對東海大學面臨少子化問題的一些想法與建議

對東海大學面臨少子化問題的一些想法與建議

五月 1 , 2019

— Part 3/4: 探討三個翻轉學校,公司,及政治＂Mission Impossible＂的實例

[編者按] 十二屆化學系陳祥文校友針對有關少子化問題，以身為學者的個人角度，提出東海的因應之道。本學會將在「讀者來函」陸續刊登。

陳祥文

　　從Part 2的結論：民國115年（7年後）東海大學的全校學生數目我預估只剩下13,133 人，學費少收 3.42 億，東海大學每年虧損1.42 億元, 在如此重大的虧損下學校無法繼續經營下去，假設我的預估成真那麼逆轉的力道可能就會太大或是無法逆轉了。所以我們必須未雨綢繆。

　　先從學生的須求來探討問題！

　　在學生的心理內：學校的等級可分為三段：前半段，中半段及後半段，任何新生都會選擇進入前半段的大學，上不了後才會選擇中半段真的不行才會居就後半段，目前東海大學應該是在中半段或是後半段，再加上是私立學校（學費是至少昰公立大學的2倍）及又位處中臺灣，所以説招生不足一定會發生或是無可避免。

脫貧正義：

　　眾人皆知求學是脱貧最好的方法（脫貧正義），任何一所學校能提供4年後能找到一個合適（理想）及高薪的工作就是學生夢寐以求的學校。這也是我們必須探討的主題。如何達成？就是改革，建立好品牌或是提出動人心弦的策略或是口號來促使新的大學生願意來就讀。假設我們能夠改革翻轉並將優質數改善至4.2 以上，東海又可以每年招到4千位新生。

　　怎麼翻轉這個逆境？就是要重新建立好品牌！

　　幾十年前的東海大學是前半段班的好學校，很多學生可上台大但是他們選擇到學費較高的私立東海大學就讀，為什麼呢？就是當年的東海有一個好品牌！看看我們的校友的成就就可證明此話不假：當年的東海只有8百多位學生，就可以栽培出非常多的國家院士，文學家，十幾位立委，縣市長，企業家及名人，這些傑出人才的數目和當年學生人數比例是非常的高，這種成就在台灣絕對是屬1或是屬2的。

　　翻轉的方法我們可以參考或是學習別人的經驗不必閉門造車：

　　例如在美國，日本與台灣各有一位名人各自完成一件＂ Mission Impossible ＂的任務：

　　第一個案例：在美國名校伯克利大學第一位華裔校長田長霖一年替伯克利，籌到一億兩千萬美金，不但超越過去六任校長，還在全美公私立大學名列第二：註 12，13，14。

　　第二個案例：在日本法國人戈登拯救日產汽車：註 15，16，17。

　　第三個案例：在台灣韓國瑜翻轉高雄

　　我們先看看他們的成就然後探討如何學習他們三人的精神及作法來解決少子化的問題。

　　AA：第一個案例：在美國名校伯克利大學第一位華裔校長田長霖一年替伯克利，籌到一億兩千萬美金，不但超越過去六任校長，還在全美公私立大學名列第二

　　田長霖校長的傳奇：註12

　　美國名校第一位華裔校長（中國出生，台灣受教育）及第一位出身少數族裔的校長田長霖，在短短二十個月，得到普林斯頓大學碩士與博士學位的記錄

　　1990年獲選為加州大學伯克利分校校長

　　打破白人種族優越感，並管理數萬名白人高級知識分子。

（1－1）當校長後馬上遇到創校後史上最大的財務困境：

　　加州經濟衰退，州政府大幅刪減學校預算，伯克利經費被削去18％，總預算甚至比四年前還少七千萬美金（比東海大學的總預算9千萬美金只少2千萬）。這是伯克利創校以來最嚴重的財政危機，他領導一千六百多位在各學術領域出類拔萃的教授包含9位得過諾貝爾奬及三萬多位非常優秀的硏究生及大學生度過難關，為此田長霖被迫實施人員減肥、學費增胖計畫，四年內教師減少一百三十餘人，職員更裁掉九百多人，學費也調漲一倍。

（1－2）募款的策略創造募款奇蹟：

　　(1－2－1）用響亮的口號，善用亞裔資源並找到切入點成功的募到巨款

　　校長的首要工作就是為學校找錢。即使貴為世界一流大學校長，田長霖也得放下身段，踏開名為「Berkeley, the best buy」(伯克利是最佳選擇)的推銷旅程。

　　他一就任，就積極發展對亞洲關係。舊金山唐氏集團贊助伯克利一百萬美金，台灣政府捐了兩百萬美金做賀禮，韓國、日本獻金也接踵而來。他同時也從子女在伯克利讀書的亞洲財團(如台塑集團、富商陳由豪)得到奧援。

　　他把以伯克利往向大西洋岸的方向舵，順著他的亞裔背景，扭往太平洋盆地。一年至少赴亞洲六次，會見財團政要，參加當地柏克萊同學會，把伯克利影響力伸進亞洲社會，也把亞洲勢力、財力引到伯克利。田長霖利用他亞裔資源，成功創下募款記錄，一年替伯克利籌到一億兩千萬美金，不但超越過去六任校長，還在全美公私立大學名列第二。

　　（1－2－2）因注重運動促使校友樂易捐款：

　　三十幾年前伯克利曾經兩度蟬連美國大學籃賽總冠軍，後來校風丕變，「棄武從文」，將重心放在學術研究，運動風氣遂堰旗息鼓。為恢復過去運動水準，田校長重新重視藍球，美式足球，游泳等等運動，在伯克利球隊各項比賽裡，不難找到穿著「CAL」(伯克利）運動衫的田長霖擠在觀眾席中，跟著啦啦隊又喊又跳又吼。校隊打贏了球，就將簽滿球員名字的球送給校長。狂熱的校友更愛上這個讓伯克利運動起死回生的校長，每次球隊打勝仗，興奮的校友便慷慨解囊，捐錢給母校。

（1－3）為學校爭取州政府的補助而戰「Fight for Berkeley」(為伯克利而戰）。

　　在頭痛繁雜校務之外，田長霖更要圓滑處理無處不在的人事鬥爭。他曾經感慨，美國校長職位的壽命，通常只有三年，不是被鬥走，就是累得病倒，要倖存，就必須「戰鬥」。

　　加州大學九個校區校長每月集會三次，總為搶奪州政府補助吵個不休，這位個頭矮小的東方人也不客氣，用洪鐘般的嗓門和其他校長拍桌子吵架，為的是「Fight for Berkeley」(為伯克利而戰）。

（1－4）要做強有力的校長，一定要得罪人，深知處理教授治校的哲學

　　田長霖的強勢管理，才能帶領伯克利度過創校以來最嚴重的財政危機。

　　教授治校聞名的伯克利校長必須和教授會保持一定權力平衡。田長霖多半不會否決教授會決議，只有在升任少數族裔或女性教授等爭論性議題時，田長霖才比較容易站在抗衡的立場。「使用權力的時候要很小心，能不用最好不用。」處於動輒得咎地位，田長霖顯得謹慎翼翼。

（1－5）治校方針

　　田校長要持續伯克利學術領先地位：所以提倡校園文化多元化；加強大學部教育；走出象牙塔，掌握社會脈動。田長霖最大的挑戰是在經費拮据中，維持既有學術水平。由於財政緊縮，擁有九位諾貝爾獎得主、多位知名國際學者的伯克利，瀕臨資深教授遭挖角的難題。一有教授將離職的消息，田長霖便搶先登門，親自慰留。有一位大牌教授就受田長霖感動，放棄多出十萬年薪的誘惑，還在洛杉磯時報撰文感謝田長霖全心為伯克利奉獻的精神。伯克利就是這樣，包容各種最新或最舊的流行文化。最能代表美國為民族大熔爐的地方，就是伯克利校園。在伯克利對校園各族群文化要兼容並蓄，完成「經多元化達到卓越」(excellence through diversity)的訴求。

（1－6）治校哲學

　　校長是一個觸媒，必須激發多種不同意見，並為學校永續推展建立共識。他同時主張，校長不應自外於社會，要有動態的世界觀，以因應不同時代的需求。他提醒教職員，柏克萊必須走出象牙塔，和當地杜區交流。他說服學校教授到當地中學示範教學，帶動學術風氣。

（1－7）重新重視大學教育，增加聛請百餘位教授教大一的硏討課

　　美國重點大學多將重心放在研究所，田長霖在解決財務困境後立即啓動注重大學部教育。他改變慣例，要求各系在大一就開研討課，並請一百二十名資深教授到大一開課，他還親自披袍上陣，執教新生課程。

（1－8）樹立國際知名的學術地位

　　校長要領導一千六百多位在各學術領域出類拔萃的教授，他必須樹立國際知名的學術地位。因此，雖然諸事繁雜，他仍不放手學術研究。他在機械系的實驗室仍十分活躍，鑽研全球熱傳最先進的微量研究，並繼續指導六個博士研究生。此外，他主編三個工程刊物，曾經發表兩百六十多篇論文，去年他還得到工程界最佳論文獎。

（1－9）人性化治校，修士般生活

　　田長霖緊盯行政人員，要求他們「主動找事做」。開學之初，田長霖總會到校園查詢，如果發現註冊的隊伍過長，就跑進行政大樓，要職員立刻想辦法解決。

（1－10）田長霖幽默親切體貼的作風

　　他沒有身段，平易近人，接地氣親學生，並且熱愛他的工作也是一位工作狂人

每天，他輕車簡從巡視校園、撿撿垃圾、和學生暢談伯克利的球賽。新生。搬進宿舍時，他也捲起袖子，臉上堆著笑，對怯生生的新鮮人說：「你好，我是校長。」話沒說完，就幫忙學生把厚重的行李推上樓。對於三萬多名伯克利學生，田校長平易近人，「像一個中學校長。」。在校園，他不放棄任何接近學生的機會。期末考時，田長霖會在深夜扛著點心到圖書贈閱覽室，慰勞挑燈苦讀的學生，有時他還開車載學生回家。

（1－11）當校長遇到的困境：

1：為平息延宕多年的人民公園糾紛，一位女刺客因不滿他處理公園的做法，深夜攜帶武器潛入田長霖家，打算暗殺他。田長霖趁機按下警鈴，刺客後來被及時趕來的警員槍殺。

2：伯克利助教為要求合理待遇，舉行長達一學期的罷工，一位公立大學校長稱讚田長霖的政治技巧，不只解決伯克利內政問題，也化解其他學校可能起而效尤的罷工風潮。

3：學校兄弟會發生火警，燒死三名學生及槍手闖進學校附近酒吧，劫持人質，並殺死一名學生。

（1－12）8年的校長生涯，他＂燃燒自己照亮別人＂

　　每天除了面對學生示威、教授抗議之外，還有打不完的官司。他一方面要為學校籌募更多的經費，一方面要特意經營他和學生、教授、校友、董事會間的關係，此外，他還要兼顧學術研究。除具備游刃有餘的做事能力外，田長霖更是個精力旺盛的工作狂。

1997年他辭掉校長的職位，5年後因為腦癌病發再加上中風去世，享年67歲。

結論：

　　田校長用他的熱情/熱愛的心全心全力用在他的工作上，他是一位拚命三郎，一天只睡5小時，成為一位無所不在的校長，也是一個工作狂及超人，他平易近人放下身段深愛學生接地氣，他深知＂錢不是萬能但沒錢萬萬不能＂，他打響他募款的口號，善用亞裔資源並找到切入點成功的募到巨款，注重運動激發校友捐款，因爭取州政府補助為伯克利而戰，克服種族歧視，成功的帶領一千六百多位在各學術領域出類拔萃的教授包含9位得過諾貝爾奬及三萬多位非常優秀的硏究生及大學生度過創校以來最大的難關。

　　田校長有自己獨特的治校方針治校哲學，人性化治校，修士般生活，要做強有力的校長，一定要得罪人，深知處理教授治校的哲學，重新重視大學教育，增加聛請百餘位教授教大一的硏討課。為了領導管理數萬名白人高級知識分子，在當校長的同時努力的樹立國際知名的學術地位。

　　他化解被暗殺及助教罷工長達1學期的窘境，每天除了面對學生示威、教授抗議之外，還有打不完的官司。他一方面要為學校籌募更多的經費，一方面要特意經營他和學生、教授、校友、董事會間的關係。最終他＂燃燒自己照亮別人＂，在他辭掉校長職位的五年後因腦癌病逝,為了伯克利他真的累死了。

　　現在看看伯克利和東海大學的一些數據：

伯克利一年總預算是27億美金（註 14），東海是9千萬美金，所以是30比1

伯克利學生人數是4.2萬人，東海1.6萬人，所以是1.7比1

伯克利有70幾萬的校友，東海有12.1萬校友，所以大約是6比1

伯克利有創校151年，東海創校64年

伯克利有107位諾貝爾獎得主，東海0位

伯克利獲得207面奧林匹克運動會獎牌（117金51銀39銅）請參考註13及PS1，東海？位

　　從這些數據的比較：柏克利是名符其實的各校，一位外國出生的華人能克服種族歧視，白種人的優越感並能帶领一大群優秀的白人及9位諾貝爾獎得主度過創校以來最大的財務危機真是實屬不易，反觀東海大學的成是微不足道，所以革命尚未成功同志尚須努力。

　　所以用來＂翻轉伯克利的方法與精神＂也一定能用來翻轉東海大學。

AB：第二個案例：在日本法國人戈登拯救日產汽車，救世主戈登的精神與方法：

　　日產汽車一年大約賣6百萬輛車子假設一輌車賣價貮萬伍千美金，一年的營業額大約是＂ 1千伍佰億美金＂請參考註17，反觀東海大學每年總預算大約是9千萬美金（或是大約27億台幣，請參考註18，學生總數大約是1萬6千人。日產年營業額比東海大學總預算大1仟6佰倍大，所以説日產汽車是一個非常巨大的經濟體，日產的員工至少16萬人，這昰東海大學的學生總數的十倍大，所以説能翻轉日產汽車的方法及精神一定可以用來翻轉東海大學。

　　日產汽車救世主戈登翻轉日產汽車的精神與方法的簡介

　　AB1：當日產汽車公司面臨破產時找來法國人戈登當CEO，他大膽的打破幾個日本傳統的悪習，挑戰更深地固的日本文化

1 取消終生僱用制：解僱貮萬名老員工

2 取消年資薪酬制度：改造制度重㸃放在績效而不是年資

3 取消顧問職務：撤銷顧問職務將老員工分配到有直接營運責任的位子上而不是領乾薪不做事

4 停止經連（上下游夥伴交叉投資）：收回轉投資的錢

　　AB2：找到日產汽車虧損的原因

1 在美國賣出一部車就賠掉1 千美金

2 採購成本比雷諾高出15％到25％，改成與雷諾共買零件降低成本

3 賣最好的車款March，因沒錢硏發新款，九年車子沒改變所以退流行，收回轉投資的錢用在硏發新款車

　　AB3：改革成效

1 ：僅用兩年的時間就轉虧為盈

2 ：4年時間還清了公司2兆日圓債務

3 ：近年來雷諾，日產，三菱汽車聯盟的汽車年銷售量超過豐田汽車及本田汽車

4 ：日產汽車是全球第四大車商

　　AB4：功勳

1 ：整救日產汽車的救世主及日本民族英雄

2 ：日本天皇授予藍綬褒章

3 ：多所美國名校MBA的研究案例或是教材例如哈佛大學

4 ：雷諾，日產，三菱汽車聯盟主席

　　戈登大膽打破傳統惡習或是文化，找到問題的癥結例如成本太高沒錢做硏發，提出改革之道，務實的推動，追蹤成效最終翻轉日產汽車成為救世主。，

　　在過10年東海大學面臨生死存亡的十字路口，不改革死路一條，改革之路困難重重，剛剛談過戈登翻轉日產之事這是一件＂Mission Impossible＂的任務，大家應該不會忘記在1940年代日本軍國主義挑起第二㳄世界大戰，日本社會非常保守，民心強悍，要打破日本傳統的悪習，挑戰更深地固的日本文化，實屬不易。

　　東海大學的經濟體及學生人數比日產汽車實在昰小太多了，我個人認為戈登能做到東海大學也一定能做到。

　　AC：第三個案例：在台灣韓國瑜翻轉高雄與韓流精神與方法；

　　韓國瑜在8月初在沒有國民黨的支持下，一個人獨自南下並住進高雄黨部，2018年8月23日的南部下豪大雨，導致淹大水數日，政府沒及時解決問題，引起民怨最終導致民心思變，反觀韓國瑜親身涉水勘災，瞭解民間疾苦，和庶民與基層交朋友，講他們的話説出人民的苦處及心身，進而喊出動人心弦的口號＂高雄又老又窮＂及＂貨賣得出去，人進得來，高雄發大財＂，正中庶民的心並得到共鳴，導致民心思變，同時他提出解決農漁民經濟的困境方案，擺脫統獨問題，100％搞經濟，感動深綠選民，因此獲得民心，在短短的三個月內靠著網軍領導陸海空三軍翻轉高雄及全台，深綠地區幾乎全部支持他，甚至柯P 說＂他的險勝沒被韓流滅頂已很厲害”。我個人認為厚道的韓國瑜＂他感恩柯P 的知遇之恩所以沒有幫助丁守中，所以柯P才沒有被韓流大海嘨衝走，因而保住市長職位＂。

　　韓總他親民，他放下身段，接地氣走入民間（基層）去瞭解農漁民的疾苦，並找出病因並提出解決之道。他為人熱情/熱心，面對問題都以正能量處理，並口出蓮花不抹黑對手或揭人隱私，堅持信念不忘初衷，無私的奉獻及努力，尤其在就職高雄市長後每天工作20小時左右，真是一位拚命三郎（拚老命的做事），也就是説他為人民及理想願意拋頭顱灑熱血（台灣版的孫中山先生）他飽讀詩書出口成章，韓語錄因而誕生，天馬行空式出新點子來解決庶民經濟及高雄經濟，新點子如同1960年代的美國黑人民權運動領袖馬丁·路德·金恩博士《我有一個夢想》有夢想才有希望，請參考註 19。所以我個人認為＂用熱情/熱愛/熱心去做工作＂是韓流的主要動力，加上親民接地氣，沒有身段與庶民為友，很會拋出新㸃子（新夢想與新希望）再加上策略成功，提出響亮口號打響網路聲浪，吸引大量的韓粉主動幫忙加上幾位政要助陣終於翻轉高雄。

　　總結論：

　　從這3個案例，我們學到＂要用熱情/熱愛的心去做工作＂並放下身段接地氣，提出創新的㸃子，策略，善用網路及響亮口號，脚踏實地找到病因並提出解決之道，勇於打破壞的傳統，大膽及決心改革＂這些都是翻轉的主要精神與方法，也能用來解決子化的問題。

　　我個人喜歡看美式足球，NBA籃球賽，MLB捧球賽，每當世界級的球星談到＂Passion＂這個字就是造就他們目前成就的主因，Apple 公司執行長 Tim Cook 也常以＂ Passion ＂這個字做畢業典禮上演講主題來鼓勵畢業生在職場上應有態度及精神。說穿了就是＂世上各行各業的人一定要用熱情/熱愛的心去做工作例如事業，球賽，教育等等，在職場成功的機會一定非常的高＂這也是我們從3個案例學習到的精神。

　　結論＂事在人為及時勢造英雄，任何人只要有＂熱情/熱愛的心，痛下決心大膽的改革，找出病因提出解決之道，加上務實的行動力就能成功＂

PS1：伯克利研究水平極高，截止2018年10月，伯克利的校友、教職工及研究人員中共有107位諾貝爾獎得主（世界第三）、14位菲爾茲獎得主（世主（世界第二），其他還包括9位沃爾夫獎得主、45位麥克阿瑟獎得主[11]、20位奧斯卡金像獎得主及14位普利策獎得主。「原子彈之父」羅伯特·奧本海默、「氫彈之父」愛德華·泰勒均曾長期擔任伯克利加大教授[12][13]；歐內斯特·勞倫斯教授在此發明了回旋加速器，[14]基於此伯克利以及勞倫斯伯克利國家實驗室的研究人員共發現了16種化學元素，位居世界第一[15]，其中鉳（Berkelium）更以伯克利來命名。根據美國國家科學研究委員會的調查，伯克利擁有全美最多十大傑出研究課程。同時，伯克利還與美國能源部的三所美國國家實驗室保持緊密聯繫，包括勞倫斯伯克利國家實驗室、勞倫斯利福摩爾國家實驗室以及洛斯阿拉莫斯國家實驗室，而許多世界著名研究機構包括美國國家數學科學研究所（MSRI）、伯克利空間科學實驗室（SSL）也都位於伯克利。[16][17][18][19][20][21]

　　除了學術成就外，伯克利在體育運動上亦成績斐然。在歷屆奧林匹克運動會中，伯克利的校友共獲得207面奧林匹克運動會獎牌（117金51銀39銅），金牌及總獎牌數均位列全美第四（英語：List of American universities with Olympic medals）。[22]其中，校友蜜茜·富蘭克林在2012年倫敦奧運會上獲得5金1銅，[23]校友納塔莉·考芙林是首位在同一屆奧運（2008年）中獲得六面獎牌的女性，[24]校友馬特·尼古拉斯·比昂迪更打破12項世界紀錄、共獲得11面獎牌（包括8面金牌）；學校賽艇代表隊曾三次代表美國在奪金亦是世界紀錄。[25]