DDS「創會理念」明確宣示：「我們真正想替東海做的就是組建一個智庫 — 去思考及研究東海的未來。我們認為東海缺乏的是一個客觀的，專業的研究機構，對其面臨問題及未來發展作出系統性，科學性的評判和建言。」

DDS 思考及研究東海未來的第一步是啟動一次東海的 Strategic Review「自我評鑑」，透過調查與研究來理解，「經歷一甲子，無論是東海，或是台灣，乃至整個亞洲、世界的趨勢都出現極為巨大的變化，東海如何因應？當『變化』成為現在與未來的唯一特徵時，東海如何因應？這個問題不僅是檢視東海的現有狀況，或是發展計畫，更是檢視東海精神與東海的關係，也就是說，東海如何成為『東海』？『東海』的下一步是什麼？」

為了達到上述目標，DDS經歷多次討論，擬出三大方向的 Questionnaire 「問卷」：「競爭力」、「東海特色」、「限制與突破」，由各組召集人提出廿六個子題。緊接著，以兩個月的時間，拜訪多位海內外學術界、企業界的領導者、學者、高階主管，以及在校師生，每位一至二個小時的深度訪談，目前訪問內容的逐字稿超過卅萬字。（文字整理後，經受訪者同意，日後會一一公布於 DDS 網站，敬請期待。）我們仍將不斷地拋出議題，持續地採訪各界人士，為東海的前景共同把脈。

Strategic Review「自我評鑑」討論過程中，我們認為，「評鑑的目的不僅是對過去六十年的檢視，也不僅是對當前現象的檢討，而是必須設定一個可以實踐的目標，以東海創校理念為基底，思索『問題』，尋找發展的方向，因評估而凝聚六十年發展的能量，因尋找而確定前進的方向。」因此，DDS 經過調研，為東海進行「自我評鑑」所提出的第一個成果是，在對切實可行之目標進行有利的趨勢分析的過程中，東海所應該面對的「問題」。

我們誠懇希望，每位關心東海的人，或者關心台灣高等教育發展的人，共同審議這些問題，提出具體的討論與建言。 然後，我們將彙整各方意見，推出「自我評鑑」第二個成果，東海問題的「解決之道」，敬請拭目以待。

「東海的問題」，歸納為文化、組織、管理、資源、人才五大層面：

( 藍 與 黑體字分別代表兩位編輯的看法 )

一、 文化層面：
「台灣需要的是不一樣的大學」，東海因此信念而被創辦，首任校長曾約農於創校日呼應此精神而高倡：「開創將是我們的格言。」 （Pioneering will be our watchword.）小校、小班、住宿、英語、開架圖書、自由開放、通才、勞作，皆是東海為臺灣高等教育創立的典範；甚至開闢師生密切互動而培育高度的學習生活與生命價值的優美校園，成為凝聚十萬校友的原鄉。 誠然，大環境的改變與教育部的限制，過去的模式未必適用於今日；但必須明白，「開創」原本就不是對黃金古代的全然追摩，「開創」是面對挑戰而能樹立卓越的價值。關鍵正在於「開創」，造就東海曾為不一樣的大學，培育許多的領導人才。 然而當東海曾開創的教育典範成為今日眾多大學仿效的對象，並急起直追的時候，東海是否真實地繼承「開創」，立志成為「不一樣的大學」？

守成 (或靠祖業渡日) 成了東海今天的行為模式。 躲在大度山上與世隔絕似乎是大家的共識，如此我們就可以無視環境的變遷、社會的改進和競爭者的環伺。 我們不屑於作公關、打廣告、重行銷；結果是越來越沉寂而被邊緣化，或變得無關緊要。

東海現今的問題正是背離了「開創」，無視社會與國際的發展潮流，窄化了大學的責任，守成不變，安於現狀，劃地自限。 這是東海問題的內在根源。

 

二、 組織層面：
東海自聯董會逐漸淡出後，董事會即未擬定清楚明確的發展方向。 東海初期雖仍保持傑出表現，但此非歸功於董事會的決策，實乃維持創校的特色不變，所謂的特色卻也毫無開創、轉化，終究流於淡化、變質。不妨直言，東海在臺灣教育改革的發展趨勢中，淪為其它私校「一樣的」大學。 究其問題，聯董會淡出後，董事會始終無法釐清，誰是所有人(owner)？或許各有不同見解，但必須給予明確的答案，才能有所根本。 今日的現象卻是模稜兩可，無法正本清源，又不能與時俱進，致使董事會怯於改組，成員資格過度受限，權責不清。在此情況下，董事會的問題復刻於校長，雙方職責無法釐清，遴選制度不思突破，資格過度受限。

我們訪問過的幾位校長們，沒有人告訴我們董事會曾經給過他們任何 「使命」、「藍圖」或「願景」。 我們曾清楚問他們董事會有沒有給「要求」或「目標」，答案都沒有。 所以我們的校長是各自為政，隨心所好。

凡此問題導致董事會與校長之間，無法給予建立東海長期競爭力的清楚方向，更無法給於立足斯時的明確目標。這是東海問題的外在根源。

 

三、 管理層面：
由於組織結構的問題，致使東海需仰賴指標人物的領導，其弊流於管理層仰賴上意，不思長進，毫無方向 / 目標可言。 一旦領導者不具指標性，或者能力不足，只能仰賴主管；主管能力不足，只能仰賴秘書、助教、職員，致其成為地下主管。 倘使主其事者矇混做事，為禍之大，無以復加。 究其禍源，實導於組織結構的問題復刻於管理層面，終致管理鬆散，不尊重制度。

任何管理學課程都會告訴你管理有三個步驟: 第一是目標設定，第二是工作執行，第三是檢討 (review)。 所以如果沒有目標，就無法管理了，工作執行者也無須對工作結果負責 (no accountability)，東海沒有owner；董事會也沒有vision，校長沒有mission，學校也就沒有goal了。 其結果可想而知!

 

四、 資源層面：
自聯董會退出後，東海的財務就陷入困境而以求生存 (解決財務問題) 為最高努力目標。 解決之道就是大量招生以渡過財務危機。 有了量，就犧牲了質，這是現實的問題。 但經過這十餘年來的努力以後，財務危機已除，就應該有中長期的規劃，以因應即將面臨的少子化問題 — 這是台灣私校未來十年面臨最大的挑戰!

東海有任何計畫? 你去問董事會，五年後學校會長成什麼樣子、或想長成什麼樣子? 沒有任何董事可以回答你的。 東海如何規劃與應用土地資產以增加收入因應招生收入的劇減? 也沒有人可以告訴你的。 沒有任何中長程財務計畫就是我們眼前的寫照及日後的危機!

 

五、 人才層面：
大學的本質是教育。由於缺乏明確的核心競爭策略，東海遲遲無法擬定吸引優秀學生的具體對策，也無法擬定培育學生的具體計畫，也無法引領時代潮流而改革院系所之結構與課程。 換言之，東海將培育怎樣的人才？學生如何在自由開放的環境中，培育高度的學習生活與生命價值？ 這個問題的答案才能吸引人才的投入，也才能將進入東海的每個人造就成為社會需要的人才。沒有好的師資怎麼會有好的學生? 沒有好的師生如何作育英才?

培育學生的問題也反映在教師的升等問題上，特別是研究，教學，服務與輔導的升等並行多有討論，卻遲未發展。 歸根究底，缺乏開創精神，造成人才流動的管道閉塞，徒有改革之紛紛意見，卻是裹足不前。

 

 

 

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