東海大學第1屆物理系、東海大學校友會會長1976-1977、東海大學董事1991-1994、東海大學校長1995-2004、中華民國科學教育學會終身成就獎

時間：2015年9月7日，15:00-17:00
地點：臺大莫凡彼咖啡館
訪問：張運宗、楊明哲
逐字、整理：張運宗

【編按】原訪談在《東海大學自我評鑑計畫》第三組提問〈競爭力〉的基本架構上進行，本篇據王校長談話，而標題、文字均由編者重新整理，並經王校長共同修正。

一所有希望的學校

1949年以後，聯董會在大陸辦的13所教會大學或整併或關閉，乃想是否到臺灣開創一所不一樣的大學？因此東海在籌備階段就已備受矚目，各種消息不斷傳出，例如，這是一所由美國人支持的學校、實踐基督教精神、要培養人才為臺灣所用，以及實施通才教育、勞作制度、全體住校、小校小班，而且特別重視英語教學，強調中西文化交流，甚至以後會有校車等等，諸如此類非常誘人的訊息透過報章雜誌大幅散發，無論教育界人士，或者家長都留下深刻的印象，進而產生很大的影響。再加上，那時候臺灣的大學只有臺大、臺南工學院（成大），臺中農學院（中興）和師大（1955年臺灣省立師範學院改制為臺灣省立師範大學）等4所大學，東海將是第5所，且是第1所私立大學，在窮困的年代裡，東海特別的地位，一舉一動都令人稱羨。當1955年東海破土典禮請到美國副總統尼克森（Richard M. Nixon）主持，頓時聲勢大漲，眾人心裡都覺得，這是一所有希望的學校。

一所學校要好，兩件事情最重要，老師和學生。由於籌備不及，東海採單獨招生，大概5千4百多人中錄取200位，其中至少有一半以上捨棄臺大等公立學校，選擇東海。除了學生素質高之外，東海老師的薪水是公立大學的3倍，吸引了很多一流的學者前來任教。例如，物理系創系系主任鍾盛標從臺大過來，留學巴黎，在居里夫人實驗室待過，是結晶、光學的權威，系上老師包括成大的王碩輔、航空研究院的林致平、臺大的朱應詵，以及德籍克流(Kroll)；這樣的教授陣容在當時是不輸臺大的。其他諸如張佛泉、牟宗三、徐復觀、陳兼善，即使在今天的學術圈依然享有盛名。

抗戰時期，北大、清華、南開等名校因為逃亡而遷到後方，成立「西南聯大」。西南聯大的校舍是鐵皮屋，設備簡陋，圖書不全，而由老師寫講義給學生，但後來在世界學術舞臺上發光發熱的楊振寧等最好的學生在這裡。蔡元培說過：「大學者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也。」雖然校舍破破爛爛，老師生活清苦，學生缺乏圖書、設備可用，但能夠造就許許多多的人才。

東海創立初期和西南聯大真有幾分類似。擁有崇高獨特的教育理想、一流的師資、優秀的同學，但不可諱言，很多人是以想像的高標準來選擇東海，我也真把東海想像成高等教育的桃花源。結果踏入校門一看，除了黃沙漫眼之外，到處都是蘆葦，再點綴著幾棟男生宿舍、女生宿舍、尚未完工的文、理學院，以及附近零落的陳舊農舍。我心想：「糟糕，這怎麼是我心中的桃花源呢？」絕對不是啊！結果有少數的學生因失望而轉學、休學。但很多人選擇留下來，因為相信，東海一定會有很好的未來。

初創時期的東海是十分艱困的篳路藍縷的拓荒歷程，我們上課、作息都在宿舍，從國外訂購的圖書設備尚未運到，一切因陋就簡。在這樣的環境中，老師們很認真地講課，和我們一起生活、一起勞作，接觸的機會很多，在感覺上就像一個和樂的大家庭。而曾約農校長在開學典禮上所說的「開創將是我們的格言」也一直鼓舞著我們。不久文學院落成了，部分教學儀器和圖書也陸續到位，校園建設包括理學院也在積極進行著，校園幾乎每星期都有不同的面貌。一學期下來，我終於體會到我心中的桃花源是需要我們師生一起去開創的，我們都是拓荒者，東海是充滿希望的學校。

創校理想的堅持

曾校長是曾國藩的嫡曾孫，國學底子深厚，從小到英國倫敦讀書，深受西方文化薰陶，堪為東西融合之表率。第一次校慶典禮，美國駐華大使藍欽和一些外賓共襄盛舉，曾校長一襲慣穿的長袍馬掛走上台，先用中文演講，再用英文講一遍，獨具魅力的翩翩風采，吸引年輕學子目光，深受學生愛戴。遺憾的是，兩年之後曾校長很意外地向董事會提出辭呈，宣佈將於第二年任期屆滿後，卸下校長職務，這消息震撼了整個校園，學生自是極力挽留，甚至絕食請願，這在戒嚴年代可是一個莫大禁忌！吳德耀校長就在這樣的氛圍裡接下校長重任，那年他才40歲出頭，著實不容易。

曾校長是東海教育理念的建置者，吳校長則是東海教育理念的實踐者。曾、吳兩位校長的貢獻不僅止於東海，臺灣的高等教育也深受他們的影響。例如1983年臺大率先仿效東海試行通才教育，教育部更在1992年擬定大學法，規定大學共同必修通識教育課程。東海的勞作教育，包括工作營、社會服務也被臺大、中央、中原、元智等校所仿效。此外，吳校長也是東海自由學風的播種者，在他任內力主學術自由。例如，聘請教師只考慮他們的學問和品格，從不干涉他們思想。徐復觀等教授經常寫文章批評時政，吳校長都能容忍且給予充分的支持。學生也深受自由主義薰陶，由學校撥款支持的東風社刊物敢說話、能批評，而被校友視為最值得驕傲的傳統之一。

早期東海所收的學費不低，但僅夠日常運作，其它經費，舉凡校舍、圖書、設備等等都由聯董會支助；這也造就東海第1屆到12、13屆的黃金時代。聯董會原名「在華基督教大學聯合董事會」(UBCCC)，1960年代初期改名為「亞洲基督教高等教育聯合董事會」(UBCHEA)，中期以後開始支持亞洲其它國家，如菲律賓、香港、韓國等設立教會大學，對東海的支持也就逐年減少，至1970年，只有年度預算的50%。美國的經費來得少，而捐款給大學在臺灣尚未成為風氣，政府對私立大學又沒有任何補助，一切得靠自己，怎麼辦？

除了國際趨勢轉變之外，國內情勢也不同以往。1970年，我從加拿大回來，此時政府一方面明白反攻大陸遙遙無期，以前不興蓋房子，想著不久就要回大陸，現在必須思考落腳生根，開始重視各方建設，包括高等教育。公立學校的補助經費以及教職員的薪水逐年增加。相對於公立學校，東海老師的薪水就愈來愈低，不少老師因而離開東海他就。另一方面，東海的特色教育也受到挑戰。通才教育因師資不足、資源缺乏而未能達到預期效果；勞作教育因部分家長、學生未能瞭解勞作的教育意義而有雜音。此時，擴大招生、開辦夜校的聲浪四起，學校瀰漫凝重不安的氣氛。吳校長面對龐大的壓力，力排眾議，認為擴大招生悖離東海創校的理想，也將失去聯董會及海內外財務補助。1970年7月吳校長向董事會請辭獲准。吳校長為了理想到東海，也為了堅持理想離開東海。

第一次危機

吳校長離職，教務長唐守謙代理校長，東海開始面臨第一次真正的危機。一整年後，謝明山校長接任，為了解決財務困難，開始擴充學生，辦理夜間部，開辦農牧場；學生人數從8百多人增加到2千多，他離開時，東海變為日夜間部學生5千多名的中型大學。當時反對聲浪相當大，我正好是校友會長，校友很不滿意，認為破壞了東海小班小校的傳統。學生甚至貼大字報、噴漆以表示抗議。其實，謝校長將一所小學校轉型為中型大學，是不容易的事，要承受很大的壓力。

謝校長做了5年半後離開。梅可望校長接任，除了擴大夜間部之外，還辦理推廣教育，這在校園內引起軒瀾大波，大多數校友以及在校生視此為「世俗化」而無法接受，畢竟這和創校理念差太遠了。然而時過境遷，目前台灣絕大多數大學，包括臺大在內，都設有推廣部推動各種推廣教育，除服務社會之外，也為學校增加一筆不小的收入。可見東海於1978年辦理推廣教育是符合高等教育的發展趨勢。梅校長任職14後卸任，東海已轉型為有6個學院，日夜間部學生人數達1萬3千人的大型大學。

在謝、梅兩位校長近20年主持校務期間，為了解決東海財務問題，學校選擇朝著擴張的方向發展，學院數從3個增加到6個，學生數從1千多人增加至1萬3千多人，學校教職員數以及軟硬體設備也配合增加，而早期東海教育特色也漸漸模糊，甚至消失。這不禁使人，尤其是早期校友要問：東海一定要採取大幅擴張來解決財務困難嗎？衡諸當時的情況，聯董會要求東海財務自主，不再給予財務補助，政府對私立大學沒有任何補助，企業或個人捐款給大學尚未成為風氣，政府對私校基金的運用有許多限制，例如將基金投資生財，一切虧損概由董事們分攤賠償等等，致使擴大招生、增加學雜費收入是可行性較高的選擇。至於擴張到什麼程度？1萬人？1萬2千人？甚至超過2萬人？這是見仁見智，必須放進現在的時空中值得仔細評估的問題；況且以上的限制，有些已經部分鬆綁了。

我不時會和早期東海校友見面談天，他們幾乎一致肯定小型大學、小班教學、二年必修英文、國文、通才教育和勞作教育的價值，認為不論在生活上、職場裡都獲得很大的助益。60年來東海的內、外環境起了劇烈的變化，從精緻小型大學蛻變為大型大學是一種不可逆的過程，過去的「良辰好景」是再也回不來了！當前臺灣160多所大學面臨著少子化的衝擊，為了提高入學學生的平均素質，東海是否可以朝著酌量減少學生數的方向逆向思考？是值得深入評估的。

身體力行‧以身作則

我接任東海校長在就職演說中提出四點，

一、校務運作必須完全制度化、民主化；

二、使東海成為一所以教學品質著稱並重視學術研究和服務社會的一流大學；

三、力行開源節流；

四、建立各地校友聯絡網。我希望能夠平息校園的風風雨雨，讓東海處處呈現欣欣向榮的景象。

剛到的時候，東海財務赤字，負債1千多萬。我馬上決定，只拿薪水，所有的額外津貼都不拿。例如，每次招轉學生，校長可以拿到津貼，甚至員工消費合作社每年也會給校長一份津貼。但既然作校長，這是份內的責任，所以我全部不要。不僅如此，我寫了一封信向董事會主動提出減薪12.5%，這在臺灣高等教育史上誠屬罕見。有位董事是老同學說，「真要這樣做？董事會沒有這個意思。」我認為，既然要開源節流，就從自己做起。我卸任留給東海約11億元的可動用資金，這是創校以來未曾有過的結餘。事後我覺得，這是一件做得很對的事情。

其實，我沒有對外發佈減薪消息，不料依然傳出去，有些同仁在校務會議上抗議，擔心下一波就是教職員減薪？我向大家保證，絕無此事，這麼做，只為讓大家相信，我以身作則，身體力行。這件事也產生一些正面影響，有人因而願意捐款了。比如說，有位企業家來東海參訪後，他問我坐什麼車？我指著停車場裡的一台車子。他無法相信居然如此老舊！司機也向他透露，常擔心開高速公路會出事！結果這位企業家主動捐款給東海。

在我離職前一年多的時候，在《校刊》上發表了3篇報告，〈教學與研究〉、〈校園建設〉與〈財務篇〉，再加上包括婦女會工作的九年大事紀，集結成一本小冊子《東海九年歲月回顧與展望》。這當中沒有任何夸夸而談，單純地透過數字、圖表，並經過每個單位的主管提供資料、審核，呈現出一份非常真實的科學性的報告。我把那三篇報告的總標題訂為〈校務回顧與展望〉，不僅是報告東海在我任內的發展，以留供繼任者參考，更表達了我對東海未來發展的殷切盼望。

東海的建設與聲望

我於1995年9月就任校長時，學生總人數已超過1萬3千人，教職員工800餘人，不論教學或研究空間均嚴重不足。因此，校園建設、改善教學研究環境成為首要校務之一。文、理學院是大學教育的兩大支柱，更是造就東海早期通才教育的重大場域，因此面對學生人數擴張，文、理學院不敷使用，我一上任就積極籌劃大智慧科技大樓與人文大樓的興建，任內完成10多項重大新建工程、多項校園基礎建設（如污水處理、供電設施改善等），以及重大整建工程（如校舍整建、運動設施整建等）。有鑑於舊教學區的開發已經飽和，第二教學區經董事會同意選定農牧場，由黃豐國建築事務所規劃，區域內主要建設包括管理學院大樓、藝術中心（包括美術及音樂系館）、學生宿舍、體育場館等。完成第二教學區規劃是東海發展上的重要里程碑。管理學院大樓和藝術中心在我任內均已完成評圖，管理學院甚至已取得建造執照，惟在發包過程中，因董事會編列預算不足而流標。當時離我卸任只剩兩個月，我仍和總務長及其它同仁前往董事會報告，希望能追加預算儘快發包開工。當時鋼筋水泥正在起漲，如果延宕，會有很大的損失。結果董事會沒有採納。嗣後學校果真遭到不小的財務損失。董事會和學校不能理性溝通，受害者總是學校。

東海擁有臺灣最優美的校園，硬體建設和校園景觀如何兼顧，20多年來常常引起爭議，甚至抗爭，不但延宕了不少工程的進度，也影響了校園的和諧團結。上述的各項重大新建工程，以及第二教學區的規劃也曾經歷過爭議、抗爭而未能倖免。為了消弭因校園建設屢屢引起抗爭，學校經過約3年不斷的溝通、協調、舉辦公聽會，終於在1999年10月的校務會議通過《東海大學重大工程公告參與程序辦法》，凡為學校重大工程，俱需經過一定程序進行，包括校建會評估、公聽會反映意見、校務會議備查等十多道程序。第二教學區規劃，包括管理學院和藝術中心等都是經由這樣繁複的過程，建立共識。

建立共識的過程雖然辛苦，但我從中更能體會對人尊重、傾聽、包容……，對於推動校務的重要性。我任內未能讓管理學院大樓破土動工，難免遺憾，但能讓我的繼任者程海東校長在幾乎沒有抗爭的情況下，按照第二教學區規劃，興建管理學院和藝術中心，感到欣慰。

讓脫離東海近40年的懷恩中學回歸東海是我就任校長時的主要施政目標之一。我和吳清邁董事長歷經1年多，與當時懷恩盧精華董事長及田振聲校長斡旋及溝通，終於在1997年8月5日，懷恩董事會順利改組，懷恩正式回歸東海。再經過4年多的努力，於2002年1月懷恩學正式更名為「私立東海大學附屬高級中學」，期間並先後完成第一、二期校舍。從此東海成為全國首創且唯一擁有幼稚園至博士班一貫學制的教育學園，這是東海校史的一件大事。

從事校園建設、改善教學研究環境、完成第二教學區規劃以及懷恩中學回歸成為東海附中等，對提升東海競爭力和聲望都有很大的助益。除此之外，校長還有一項重要工作，要能讓東海走出去。不僅恢復東海與聯董會的關係，我也當選ACUCA亞洲基督教大學聯盟的主席。而且積極訪問校友、增加姊妹校；特別是配合兩岸開放的政策，開始在大陸建立姊妹校。我主動到大陸和一些好學校商議建立姊妹校。第一站到上海交通大學，他們不太認得東海，我們用很婉轉的話溝通，但還是沒有簽成功。正好我與南京大學校長是同行，就轉赴南京，結果他一口答應；隨後，又簽了福建師範大學和廈門大學。不久，復旦大學的校長王生洪被我請來東海，雙方簽了一份備忘錄，建立姊妹校。自此以後，東海在大陸的發展就很容易了，兩岸的學術活動都會邀請東海參加。

私校之冠

我接任東海校長不久就碰到教育部的評鑑，結果很不理想，不僅多項評比落在其他學校之後，尤其在校務行政這一項更是排名末段班。本來我在校務會議要為自己辯駁，想著，這個責任讓我扛，似乎不太公平，我才剛來六個月呀！但是大家認為，校長要概括承受。我同意，決定概括承受，埋頭苦幹。第二個學年，《遠見雜誌》1997年6月號，顯著的標題〈東海大學：私立的「臺大」〉。這是《遠見》對國內公私立大學調查評鑑後，對東海的總結評語。在我任內，東海的排名或許上上下下，但總是名列前茅；而在卸任前最後一年，東海更被評定為綜合私立大學之冠。

近20年多來，臺灣高等教育面對龐大的社會壓力，不僅大學增加到160多所，國立大學也擴大招生。臺灣加入世貿組織後，海外大學可以來臺招生。這些因素加上少子化對臺灣高等教育的衝擊，（105年入學新生減少2萬6千人，106年再降2萬5千人）許多大學已經面臨招生人數不足的危機。問題不僅如此，這些學校教師的生計、校舍閒置等等隨之而來的問題，該如何解決？東海是私立大學的模範生，有很高的聲譽，招生不足應不成問題，但公立大學因有政府支持，經費充裕，其學雜費只有私立大學的一半，師生比遠比私立大學高，圖書設備也比私立大學充足、新穎。這些因素會對學生產生磁吸效應而選擇公立大學，即使像東海這樣的學校，（東海比許多公立大學好！）也很難招到優秀的學生。如何扭轉頹勢？是董事會和未來校長的責任。

最近有一些校友認為東海退步了，問我有什麼看法？如果從教育部評鑑、補助款數額，還有某些系的入學成績等數字來看，我們應該虛心接受這樣的風評。但是一所大學的好壞絕對不是從這些數字來決定的。東海以基督教精神立校，有堅實優良的基礎、創新教育的傳統、各行各業表現傑出的校友、創校以來所累積的國際聲望，以及優美廣袤充滿人文氣息的校園提供師生最佳教學、研究和生活的環境等等。這些都是東海無形的資產。一時某些數據的落後，我們要警惕，但不要氣餒，只要我們東海人能夠團結，為學校發展努力不懈，東海前景一定是很光明的。

心胸開放的大智慧

我認為東海在用人或做事上，要能夠秉承基督教精神，以開放的心胸，不拘一格，實事求是，唯才是用。藉此分享一個小故事。

我很佩服捐贈大智慧科技大樓的何太太。她的子弟都在懷恩中學、附小讀書，很愛東海，常常在校園散步。有一次她發現某個地方的牆壁磁磚掉了，特意來找我，希望能讓總務處修理，並且願意承擔全部費用。她偶而會來拜訪，也聽聞風聲，知道我不會亂用錢，所以滿信任的。有次她來找我，秘書通報，我忙請上來到校長室坐一坐，但她婉拒了。我趕緊下樓，她一如平常地衣著簡單，拎一個普通的布包，我們就在一旁的石板凳聊天，毫無架子，一切是如此平凡。

有天何太太走到科技大樓，很滿意，問我花了多少錢？我講大概1億5、6千萬。她表示要全部捐助。她說到做到，分兩次，一次8千萬；而且私底下還找設計者楊明雄蓋了一個道場。根據東海的規定，她有命名的權利，我建議是不是用先生的名義？她婉拒，並說這不是他們做事的態度。但最後接受我的邀請，由於她是虔誠的佛教徒，所以選擇命名「般若」。「般若」是佛教語，我很緊張，打電話給周聯華牧師及聖公會主教簡啟聰，他們兩位很開放，都說沒有關係。沒想到，校牧室反對，且聯絡校友，表達強烈抗議。怎麼辦？我打電話給同學哥倫比亞大學宗教哲學教授于君方，他講，「般若」的意思和「大智慧」相近。我詢問何太太的意見，她毫無猶豫地同意，將大樓命名為「大智慧科技大樓」。

我覺得，像何太太這種人很難得，願意以開放的心態作有意義的妥協。後來我請苑舉正教授寫碑文，特別說了一句話，研究科學須要智慧，但怎樣運用科學須要大智慧。我想，能夠以開放的心胸廣納百川，就有機會感動更多的人，也因為有容乃大，才能真正做到集思廣益，重振東海的聲望。

重振聲望（一）：東海希望工程

不可諱言，目前東海招到不少經濟弱勢的學生，但其中不乏有潛力且有心向學者，他們只因為缺乏經濟支援，必須在校內外打工而荒廢了學業。東海應該把他們篩選出來，給予適當的幫助。

首先，我們要視個別學生的需要，除貸款、獎助學金之外，提供合適的生活補助，這不是工讀金，而是純粹的生活補助，讓學生不要在學業與打工之間奔波。

其次，在學生畢業就業以前所需具備的專業訓練而言，各系的基礎課程最為重要。以物理系為例，一年級的基礎科目是普通物理和微積分，若學生一開始就跟不上，往後的內容及高年級的課程就完全迷失了。因此，加強對弱勢學生的課業輔導至為主要。作法是，學生入學後，先進行一、二次測驗，瞭解學生的程度，然後以比較優厚的待遇，邀請有經驗又有熱情的老師（亦可考慮較年輕的退休老師）上課、輔導，同時擔任導師。必要時，甚至可依學生程度分班教學。我們的目的是要讓有潛力、有心向學的弱勢學生能在一、二年內打好基礎，建立自信，步上學習正軌。弱勢學生只要認真學習，明顯進步，學校會繼續給予補助。

根據我校長任內的經驗，扣除各項開銷後，平均每年大約有1億元的結餘。經過近20年的校園建設，在未來數年內東海已無需編列大型建築的經費，每年的結餘款當可超過1億。學校可利用部分結餘款編列特別預算或成立基金幫助弱勢學生解決生活和課業問題，甚至可比照博雅書院對外募款，讓有潛力、有心向上的年輕人有翻轉的機會。

這項扶弱的措施可視為東海的希望工程，也是基督教精神的具體實現，盼望東海盡最大的努力促其成功。

重振聲望（二）：國際級評比

東海面臨聲望逐漸下滑的時候，我認為首先要穩住陣腳，同時深入瞭解自己的限制和優勢，而最快的解決路徑就是參加國際級評比。

東海現在設有國際學院，除了辦國際學術交流之外，應該思考如何主動參加各種高等教育的國際評比。首先應找一些人進行專題研究，瞭解諸如《US News Week》、《The Times》、上海交大排名之類的權威評比機構如何運作，以及評比的項目是什麼。然後深入探討怎樣呈現東海的辦學成績和特色。東海有很多優點，例如我在前面〈私校之冠〉中提到的，這些都能為東海加分。東海在國際評比上若能排進3、4百名，聲望馬上就提升了。

參與各類國際級評比不是在比較數據上的高低，其更重要的意義是，我們在參與的整個過程中，能深入了解東海的缺失和優點，同時也會看見國際級的高等教育發展方向，並作為我們的借鏡。發現問題，解決問題，確立方向，才是提升東海聲譽的根本之道。

重振聲望（三）：董事會任期制

東海目前的董事會必須改革，才能贏回社會的信任，這是當務之急，而董事人選與任期是箇中關鍵。

國外大學的董事會大多由瞭解高等教育的學者和企業家所組成。前者能夠構思規劃學校發展方向，後者具備為學校籌措經費的能力。更重要的是，一定要建立任期制。任何一個組織如果沒有新血進來，一定被人詬病，終究淪為腐化，所以一定要新陳代謝。

董事會的任務有三：第一是遴選、解職校長；第二是籌措經費；第三是審查預算結算。董事會不能只做審查預算結算，必須要能籌措經費，還要替學校選一位好校長。

東海董事會不屬於任何財團、宗教、家族，應該是最單純的董事會，遺憾的是《私校法》沒有規定董事任期，董事會可以是同一批人互相提名，長期留任，給社會很不好的觀感。試想，東海董事會如果能自行建立董事任期制，對董事會而言，不僅有重大的的改革意義，而且在國內私立大學裡將是開風氣之先。這是感動人心、振奮士氣的大事，對提升東海聲譽有很大的助益。

重振聲望（四）：東海校長的資格

董事會和校長，尤其是校長對學校發展的影響至鉅，因此慎選校長是董事會最重要的職責。校長遴選應該不拘一格，重要的是要找到一位最適當的人才，如果是校友當然很好，但這不是重要的考量。東海是以基督教精神立校，校長可以不是基督徒，但一定要認同東海的立校宗旨。

其實，我們要認清學校當前的需求是什麼？不同的需求可以有不同的校長。比如說，東海現在有財務問題，就要選一位會經營、有募款能力的人，即使來自企業界也不反對。再如，東海的學術有待提升，就要選一位能提升學術聲望的校長。

遴選校長的關鍵在董事會，推薦校長候選人給董事會的的遴選委員會也非常重要，必須由一群大公無私的人組成，能夠公正、客觀地評定候選人的操守、學經歷，治校理念。如果董事會有一個清楚的發展方向，當然也可以此作為遴選標準，並且將來也可以此評鑑校長治校的成績，進而決定是否續任。

總體而言，東海校長所該具備的資格，應當有以下幾個要項：

第一、要有一定的學術聲望，否則在學術圈、教育界會很孤立。

第二、要有理想性，對高等教育有前瞻的看法。

第三，很了解東海，能清楚的向董事會分析東海所面臨的問題，以及因應的措施。

第四，一定要有熱忱，完全投入，不能心有旁騖，更不能把東海當成踏腳石。必須抱著真誠的態度，決心要把東海辦好。

第五、要有國際視野。

第六、尊重規章制度。如果不尊重制度，就變成人治，任何機構變成人治，剛開始也許很好，久而久之就腐化了。

感動人心的事

少子化是東海將會面臨的嚴酷挑戰，但我覺得東海應該不會面臨立即的威脅，畢竟東海還很有聲望，只是必須及早進行適合的改革。例如，少子化的來臨會面對招生不足額的問題，進而會影響到經營，因為學雜費是私立大學主要的收入。那麼，某些系的出路太窄，且每年招生不足，就該考慮讓它自然萎縮，例如遇缺不補，讓老師慢慢退休，剩下幾位老師再進行合理地整併。也就是說，雖然我不傾向大刀闊斧地進行院系整併，但整併是不得已的趨勢，只是要擬出妥善的計畫，避免引發內部不必要的騷動，因為東海實在經不起紛擾。

現在應該要思考的是，怎樣讓廣義的東海人團結在一起，所以要做幾件感動人心的事情。前面舉的例子，提升弱勢的希望工程、參加國際評比、董事會率先立法任期制，甚至抱持開放的心胸，選出一位能解決當前問題的好校長，都是能讓人感動的事情，能讓人覺得東海真的是在辦教育，真的是一所優質的高等學府。

 

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