| For a Better Tunghai |
|
| For a Better Tunghai |
時間：2018年11月3日 下午13：30-14：50
地點：東海大學良鑑廳
引言人：陳以愛（東海大學通識教育中心副教授）
與談人：羅文聰（東海大學學務長）、羅祥安（Tony Lo，巨大集團前執行長）、陳宏守（Hilo Chen，果實伙伴董事長）
整理：張運宗
【編者按】東海63週年校慶，「2018路思義講座」以「邁向廿一世紀基督教大學之路」為題，在陳錦生董事主持，王茂駿校長致詞後，展開一整天的兩場演講和兩場座談會，藉芳衛廉博士在創校之前想像一所理想大學的十四點備忘錄中的「造就具有特殊視野與終生奉獻精神的人」，探究時至今日，東海「能否描繪出一幅清晰的教育圖像？這條路將帶往怎樣的未來？」
這場深具意義的活動，從歷史縱深和世界宏觀的視野，藉由企業與學校的對話，探索東海前途的可能性，置諸今日，尤顯重要。然雖有吳清邁董事長、羅芳華老師，以及數位資深教師和海外校友的投入，卻未吸引很多師生的參與，殊為可惜。
一旦我們停止思考、探索東海之所以為東海的定位與未來，高等教育的價值也將淪喪。DDS有幸受邀，特紀實兩場座談會，分兩期刊出。第一場座談會定位在「不是第一，是唯一」，探究企業需怎樣的人才？東海正在做什麼？第二場座談會定位在「不一樣的大學路」，接續探索落實之道。我們殷盼眾人的經驗分享、腦力激盪不止於曇花一現的校慶裝飾，而是無止無休、協力邁進的開端。
陳以愛：基督教大學的理念、理想落實到台灣高等教育上，現在或將來會面對許多挑戰，究竟有什麼作法？東海立校的價值、精神，經過63年，是否有所延續？或者說，內化成為東海的基因、底蘊，以致於東海是東海，而不是其他的學校。其他學校或許有很精彩的表現，但東海的某些特質是其他學校難以模仿，而東海也不必刻意追求成為其他學校。
2013年我兼任校牧室主任時，正逢路思義教堂建成50週年，我想透過一部紀錄片讓大家了解教堂興建過程的人事物，乃有「相逢‧路思義」。我關心的不是教堂做為一個建築物，有教堂是因為有基督信仰，到底信仰和東海有什麼關係？兩年前我在浙江大學一整年，至少放了三次「相逢‧路思義」，每一次都引起很大迴響，有人激動地說，大陸的大學這麼多，為什麼拍不出這樣的片子？我想，這就是東海的內在有一種基因、底蘊，讓一個人講話的態度、人與人相處的方式，予人一種難以言說的真實感受。這部片子觀眾聽眾的反應讓我思考，或許東海習以為常了，或許人數增加後，人與人的相處變得匆忙了，彼此的關係淡化了，但顯然這種基因、底蘊仍然存在。學校為了教育改革做了很多鋪天蓋地的努力，不可忽視的是，還有一些老師在某個角落，以一種不張揚的方式，讓學生在成長的過程中擁有一個空間、時間的陪伴和等待。這凝聚成一種東海獨有的氛圍，呼應、融成、延續著東海的基因、底蘊。
如果想要了解這些難以言說的基因、底蘊，需要一些媒介，可能是漫步校園瀏覽建築、樹木，也可能是羅芳華等資深教授的聊天，像我是學歷史的，需要影像、文獻來真實地觸摸到這些基因、底蘊的內容。後來我找到一本書，《東海風》，裡面的故事訴說著東海的內在價值為何物。這幾年我們針對學生做了很多「觀念傳遞」的工作，但很多新進的老師、職員沒有機會接觸到類似的謀介，而他們將會在這所學校待上廿、卅年。所以內在價值、基因、底蘊，如何透過哪些媒介，有系統、有方法地傳遞，或許才是真正的關鍵。
東海於1955年創立之前，1952年芳衛廉博士寫了14點關於這所學校的想像，其中說道，這所學校「要造就特殊視野和終身奉獻精神的人，…雖然我們應以最好的教育設備培育每一位學生的領導才能，但是我們不只以培育領導人才為唯一的目的，我們同時也希望造就一些『僕人』。」現在常聽人談「僕人領袖」，身為領導者應具備服務的精神和態度，在座的三位與談人已經實踐在各自領域中了。
羅文聰：我們有一群老師思考東海的定位大概已經15年了，好像有希望了，但有時候又絕望了。早期很多校友考上台大，卻選擇了東海，日後無論在政治、經濟、學術的表現來看，東海曾是了不起的私立大學。如果我們不要矇著眼睛，就會看見，早期的校友很棒，不代表現在很棒；也不代表過去和現在面對著同樣的問題。
現在的學生每年入學成績往後滑，且教育部認定的經濟弱勢學生有一千五百位，約佔在校生10％；弱勢學生不代表不好，但會帶來家庭、心理等各層面的許多問題，以致很難專注於學業。諸如此類的問題，並不受重視，為了滿足教育部的私校排名，東海談的是國際化、跨領域、產學、就業等等，每個學校都在談的事情。但是，羅祥安曾經問過我：「東海有沒有唯一的事情？」經過時代的變遷，東海究竟是什麼？
近十年來，關於學生事務，我們從兩大方向切入，「幫助」與「培育」。早上有筆捐獻，一年一千六百萬，五年八千萬元「幫助」弱勢學生，（其實東海每年約投入七、八千萬幫助弱勢學生）但他必須進入「培育」系統，才能取得「幫助」。可是這和東海特色有什麼關係？我們建立了兩套體系αleader和大學入門。建立個人到群體的感動，傳遞東海的精神。東海現在有一萬七千多名學生，師生比1：30，我們能否擴大三百位αleader的體系，從今年開始訓練八百到一千位僕人領袖，如果一位僕人領袖影響三位學生，每天如果有三千名左右的學生在校內發揮影響力，同樣一位影響三位，就會有40-50％的學生在關愛的氛圍中感染到東海的精神，影響力就會逐漸擴散。（參見，〈羅文聰談軟實力與內在改變〉、〈學生的需要：陪伴〉。）
羅祥安：從一個社會、企業的觀點，需要怎樣的人才？東海應培養什麼樣的人才？未來應該怎麼走？自行車是一門很老的行業，台灣的特點就是，捷安特的品牌做到全世界，我們在全世界設立的公司都有一個特點，任用當地人，所以捷安特是一個聯合國，基本的語言是英文。我在巨大（Giant）46年，剛退休，有機會接觸到世界各國的人才，也有一些經驗。
我在公司裡畫了一棵「人才樹」，標示「三心二意一精神」。「二意」指的是「誠意」、「創意」，分立樹根兩邊。樹幹的成長是人才培養的三個階段，也就是「三心」。第一個階段一定要有「責任心」，對自己負責、對工作負責、對團隊負責；這種人才具備了「管理力」，作為一個讓人放心的人，願意信任你會把事情做好。再進一步是「上進心」，能不能繼續學習？繼續進步？是否有更新的方法做得更好？創造更高的價值？這種人就擁有「改善力」。再上一層的人才要有「挑戰心」，不以負責、改善而滿足，而願意挑戰別人做不到的事情，創造不一樣的價值；這種人就具備「領導力」。「一精神」就是「團隊合作」。經過多年的經驗累積，這就是我們需要的人才，但企業界最欠缺的是最上層的人才，很多人到了第二、三層就上不來了，當中不乏高學歷、高資質者。為什麼？
我們現在招聘人有一個理念，學歷、專業、能力都不是重點，真正關鍵是做人的態度，我們發現，態度能夠真正影響一個人最後成就的事情。其實在巨大高層的人絕大多數都和本來的major沒有關係，都是跨領域，或是融合成為一個新領域。每個公司都有其特色，一個人無論能力如何，進到公司我們能教，只要你願意學習，在工作的範疇中，從知識變成經驗變成智慧，我們都能教，但有一個東西很難教，態度。現在的家庭關係逐漸鬆散，學校又過於偏重專業知識，所以態度成為很大的問題，特別表現在三方面。
第一個問題是個人，有沒有很正向的態度，是否了解自己？有沒有自信心？能否對自己負責？第二個問題是個人與他人的關係，有沒有愛心？願意關心別人？能否融入團隊？是否願意主動學習？幫助別人？第三個問題是個人與外界的聯繫，如何看待變動快速的世界？願不願意接受挑戰？有沒有意願自我創造不一樣的事物？更重要的是，能不能承受壓力？
現在是一個非常競爭的世界，變化非常快速，許多事物應有盡有，因此更值得關切的是，一個人的生活與工作的平衡關係，以及能否為社會創造更高的價值，我們也希望能有一所學校在這方面能脫穎而出。別人看捷安特是看產品，大家有一定的期望，大學也一樣，台大、成大、哈佛、東海培養出來的學生一定各有不一樣的模子，東海擁有許多放諸世界都很獨特的特質，未來她的學生不只是專業學問的優秀，且擁有很好的做人做事的態度，我想，大學教育就會和社會企業需要的人才結合起來。
陳宏守：我51歲才是基督徒，資歷很淺。我的career前20年都在美國，IBM、Microsoft、Oracle等科技公司，後來創了一間公司被Yahoo買走，所以我做過兩年Yahoo中國總經理；現在做的則是internet上的影音廣告。我們喜歡用什麼樣的人？我喜歡用「領袖」。領袖有兩種特色，一是「大度量」，一是「好品格」。
「大度量」可以拆分成兩個。一是重視關係（relationship），通常一個人可以做的事是小事情，一個部門還是小事情，跨部門也不是大事情，如果跨公司、跨產業、跨國才能處理者就是大事情了；處理大事情需要好的關係。度量大的人看人都很可愛、很寶貴，他對人有興趣，喜歡和人打交道，懂得包容、溝通，知道關係的重要，所以會想盡辦法建立關係。很多時候，這種人的能力可能是最普通的，但因為善用關係乃有能力協調不同的關係來處理大事情，並且用自己的熱情影響別人，領導大家朝往正確的目標。
「大度量」的另一個特質是帶出別人的好，bring out people’s best，他會注意、引導他人的優點、強項。我覺得，自己成功不是很重要，帶領團隊完成一個很大的成就也不是很重要，如果能成全同事的成就，對我來講，這是很重要的事。我在50歲創立現在的公司，做的項目是大家還看不懂的，所以也找不到優秀、有經驗的人，能找到的大多是學校剛畢業，這個過程很痛苦，我發現自己沒有同理心，我講的話旁人聽不懂，他們講的話我也不理解，有一種隔代教養的感覺。直到我開始組建一群年輕領導者，才逐漸知道成全別人很重要。
除了「大度量」之外，另一個就是「好品格」，我是基督徒，所以覺得有基督價值觀就有好的品格。我後來發現，只要常常為別人禱告，常常進入他人的狀態，為他的缺乏、痛苦、挑戰而禱告，也正是在建立自己的品格。
我願意分享我的live verse，〈羅馬書〉12章第2節：「不要效法這個世界，只要心意更新而變化，叫你們察驗何為神的善良、純全、可喜悅的旨意。」東海創校的理想「造就特殊視野的人和終身奉獻精神」正是這句經文的體現，當不要效法這個世界，心思意念才會被神所更新，當update到一個地步，人就會transform。
環科系退休副教授陳炳煌提問，面對少子化，東海招生滿額沒問題，但難以找到優秀的學生，如何讓高中生及其師長，至少願意在志願序中把東海往前列？
華中師範近史所副教授徐炳三提問，大陸的高教不存在招生問題，但存在就業問題，尤其是文科的學生，如何解決？
教育所副教授趙星光提問，東海現在常講「僕人領袖」，如何表達？詢問包括師培生的兩班學生，一半以上的人沒聽過「僕人領袖」。有沒有人要當「僕人」？沒人舉手；有沒有人要當「領袖」？兩班不到10人舉手。提到「僕人」會想到什麼？「外勞」。「領袖」呢？講不出來。今天的事實是，東海的招生品質逐年滑落，我們要培育怎樣的「領袖」？我們的想像是什麼？學生如何想像Who I am？ 如何讓教職員生了解何謂博雅？如何形成有效的課程讓各單位能往這目標前進？
陳宏守：《聖經》中談到耶穌幫人洗腳，「如果我—你們的主、你們的老師，還洗你們的腳，那麼你們也應該彼此洗腳。」這就是「僕人領袖」。什麼是「彼此洗腳」？這是一種「特殊視野」，尊師重道很重要，但能夠彼此洗腳，因為大家是夥伴關係。
短期的挑戰要有短期戰術，長期的挑戰要有戰略思維。學生填寫志願是很迫切的事情，但要在短期內翻轉並不容易，所以我將招生定位在戰略問題。當我們談品牌的時候，談的是品牌的建設、品牌的體驗，問題是品牌擁有者必須知道，我們有哪些元素能夠彰顯品牌？這需要從董事會到教職員生一起把戰略的先後主從做一次沈澱，做出一個定案，持續一致不斷的做，東海的品牌就會在學生、家長或者不同地區的就學人口中，從心靈佔有率（Heart Share），到心理佔有率（Mind Share），再進入市場佔有率（Market Share）。
羅祥安：招生是戰鬥性的務實問題。其實不管任何人，買東西、出門吃飯都好，一定都有某個印象「哪個比較好」，這觀念如何來？就是品牌。品牌是長久以來做了很多事情讓人家產生一個印象，或是在心靈上有個佔有率，當要做決定的時候佔有率就很重要。大學非常競爭，自行車有240年歷史，也很競爭，40多年前我們剛開始做的時候，如何和人家競爭？剛開始和所有代工廠一樣，品質好一點，成本低一點，但如果想做品牌，如何和全世界競爭？我想這道難題絕不亞於今天的大學招生。
我們處在「紅海」裡面，天天面臨著短兵相接的割喉戰；十幾年前出了本書談「藍海」，如果能跑到海中央，藍天碧海，找條船捕魚不是很好嗎？所以找到藍海就成功了。問題就是，如何找到自己的藍海？如何與眾不同？不是最大、最強、最好，而是one and only，有一個價值觀、理想，且受到大家的認同，這就是自己的藍海。東海的藍海在哪裡？什麼地方和別的學校不一樣？能拿出什麼樣的價值、主張，得到學生和家長的肯定？覺得比台大好？或者至少，如果東海是基督教大學的話，未來從大陸來台灣念大學的人會很多，如果知道有一所大學非常特別，不只教專業知識，而且以基督教價值觀為主軸的全人教育，這裡畢業後，會和全世界的大學生不一樣。如果讓人擁有這樣的印象，東海也就找到自己的藍海，所謂的少子化或各種競爭就與東海無關了。
畢業即失業是普遍的問題，台灣可能還更嚴重，大陸才剛開始面臨。這是一個很正常的供需問題，全世界一直在轉變的過程中，無論企業或教育都必須與時俱進，隨時調整。世界本來就是很殘酷的，未來大學可能分A、B、C，如果是C，10年後可能不在了，因為大學太多了，必須被淘汰；如果是A，表示有大家認同的品牌，所以沒有問題。大多數都在B，不好不壞的生存著，不努力就變成C，努力也有可能變成A。東海大概在B，或許是B+，必須跳到A，才能創造價值。
例如，一講到「僕人」想到「外勞」很正常，講到「洗腳」，大家可能聽不懂。「僕人」是種什麼精神？就是「成人之美」的精神，結合一群人做出有意義的事情。不只東海，這是整個台灣的問題，重點在於，如果自己都講不清楚為何可以存在？自己找不出自己存在的理由，如何說服別人認同？我是怎樣的一所學校？我為何可以存在？進而，我為何是A？我對社會有什麼貢獻？這是東海必須面對的問題，然後從校長到教師、職員，很大聲地告訴大家東海之所以為東海，大家就會知道了，東海也就朝著藍海前進。
羅文聰：我是數學系，然後念個統計碩士、資訊博士，以前也不知道要做什麼，但現在三者合起來就是「big data」、「AI」，反而無用乃成大用；我們有個AI經理人班，第一堂課就是統計和數學，線性代數。我女兒念文科，歐洲文史哲，不為什麼，純因喜歡。畢業後，馬上找到兩三家華爾街律師事務所的工作；他們要能讀、能寫，還要具備批判思考的能力。當然這也可能什麼都不會做，只會罵人，但如果加上「僕人領袖」的特質，我相信文科生必有大用。其實，「僕人領袖」和成績高低無關，而是個人對於自我成就、信心的態度。
東海早期是有理想的，面對少子化，不是佯舉「有教無類」的口號，無標準的招收學生；東海早期教育的理想是被社會所需要的，所以我們需要的是人才的培育，是專業復宏通，是東海既有的血液能在現今社會產生影響力，這是社會所賞識的人才，所以我們自己內部要講清楚，然後得到企業支持，就能走出一條通往藍海的道路。
如果以教育部的KPI為標準，東海在做的事情和其他大學都一樣，但東海高倡博雅，每次我們去教育部陳述任何計畫時，委員的第一個問題都是，現在大家都在談就業，只有東海在談博雅教育，這點非常好，但怎麼量測？同時我們也在求驗證，到底企業要怎樣的人才？
當我們在講立校精神、基督信仰的內在、品牌的體驗等等，我們很清楚，東海早期的血液流淌到現在，所以我們能做，而且唯一能做。現在的問題是，如果我們的論述和作法都很清楚，如果學生在這裡不是只有「就業」兩個字，如果我們的畢業生受到企業的賞識，也就是說，從家長、學生、學校到企業能夠串起來，我想可能是在高教競爭當中很好的一條出路。
（本文以與談人第一人稱，標題、段落為編者整理，疏漏之處，謹致歉意。）
● 讀後留言使用指南
|
近期迴響