新年伊始，北加校友就發放一個公開信^註一 的活動； 一屆校友陸志舜以「愛之深，責之切」的心情聯合幾位熱心校友共同發聲，從東海立校之始到最近校內教會之亂多有針砭； 對學校行政管理到董事會組成職責也多有建議，此信洋洋灑灑有2390字之多，但缺乏聚焦 — 沒有重點訴求，實在難以成效，陡然浪費大家一片熱誠。

 

　　冰凍三尺非一日之寒，東海情境時至今日很難以一言蔽之。　如果一定要用一句話來概括，就只能說主事者缺乏遠見 (眼光)，凡事被動 — 沒有目標，也沒策略。　這種只求維持現狀的心態，在早期大學院校呈寡頭獨佔的情況下，當然沒有問題，但後來全國廣設大學院校之下就一蹶不振。　再加上碰到斷崖式少子化的衝擊，更是危機四伏。　

 

　　自從1956年建校以來，東海歷經三次環境的劇變。　首先是聯董會的停止資助，其次是國內教改 — 大增廣設公私立大學及專科院校，第三次則是少子化的衝擊。　面對這三次衝擊，東海的反應卻都「非常被動」； 除了第一次被逼得以量增 (急劇擴大招生) 取代質變 (教學品質變差) 外，後面的兩次董事會基本上皆以「處變不驚」面對，而付出了「排名直直落」的代價。　

 

　　今天的問題絕不是「如何才可恢復往日的光榮」— 有些校友們還存有此浪漫想法，而是「如何才能生存」！ 一年才有13萬新生兒 (對比30幾年前的40萬)的台灣如何可以養活這麼多學校？！

 

　　東海為什麼如此缺乏遠見而只圖力保現狀？ 為什麼我們的董事會還停留在上個世紀的思維？ 12屆工工系校友袁祝平來函最為中肯：

 

　　「逢甲會羸主要在於有一位老闆高承恕，他有遠見有看法也有實際去做，長期的做，因此逢甲才會脫胎換骨越來越好，其實台灣的私立學校辦得好的幾乎都是有老闆的，醫學院不容易比較。  綜合大學中有中原、輔仁、逢甲、淡江、長庚等都有老闆，東吳雖然沒有老闆，但是董事長已經連任36年了，為什麼做得好，就是因為有長期穩定的規劃，東海董事會從開始就沒有長遠的規劃，連帶選校長也沒有特別的規劃及遠見，每任校長做完就走人，新校長全部重新再來一次，最後一定有問題。」

 

　　祝平兄當過校友總會會長及董事，對學校的困境和董事會的心態知之甚深。　他說東海的問題在於沒有Ownership，是一針見血。　沒有Ownership就沒有Leadership； 沒有Leadership怎麼會有Vision？ 沒有Vision，就沒有Strategy策略！ 沒有策略如何前進？

 

　　在意識到短期內無法改變董事會的生態及心態下，他提出一個短期的方案：

 

　　「現在董事會選了張國恩，我認為是一位非常好的校長，因此希望大家支持，當然我也希望董事會能夠有一個長遠的目標和規劃，這樣東海才能夠長長久久維持一個穩定的基礎，也才能夠越做越好。」

 

　　在此同時北加校友會長陳祥文也回饋了一則女校友的信息給我～

 

「我認為她的想法非常好：

 

“少子化雖是一個因素；但我覺得學校若有特色^註二、管理夠好、師資夠強等口碑，培養得出職場將材～那麼就像大家覺得經濟不景氣下，很多餐廳收起來，但也有餐廳排長龍，一位難求。“

 

我的感想如下：

 

（A）過去四年我們一再強調：推動東海大學特色的 AI教育及產學合作培養台灣及世界所須要的人才：上上策

 

（B）翻轉東海大學不能靠舊宿舍整修就可以完成的，假如舊宿舍整修可以翻轉東海大學，那麽那些關門大吉的大專院校為什麼不做：將宿舍改建成五星級宿舍？

 

顯而易見這個想法行不通！」

 

　　擁護張校長連任是我們 (指DDS) 非常支持的，推動AI成為東海特色也是我們這幾年努力的重心。　但長期而言如果董事會未能相應變革，Ownership未能解決，Vision的問題也還是一直存在的。　

 

 

－待續－

 

 

註一：公開信全文請見《致母校東海大學 校董會、校方行政團隊、校友會 的公開信》。

 

註二：請見「牛肉在哪？( Where is the beef？)」

 

 

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Editor’s Note 編者小語

 

1.  從「科技+產業：學生的初衷與改變」聽聽AI世代的年輕學生在想什麼？ 　

 

2. 「TPR：學生＋產業」展現一次專業團隊與東海各單位的整合與行動力。

 

3.  越南在這波美中地緣征戰和全球供應鏈重組中得利最多，但它能不能掌握這機會脫穎而出呢？ 請看「為什麼是越南 (四)」！

 

4.  大名鼎鼎的經濟學家凱因斯到底說了什麼和做了什麼？ 請看這期的名家觀點 — 凱因斯的智慧。　

 

 

 

 

 

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