電視動物頻道最常看見的一幕，就是小海龜出生後便集體拼命往海邊爬去，好像有人用廣播器告訴他們「拼命往前，投入大海」似的。　是誰告訴這些剛出世的小龜，大海是他們的出路呢？ 答案就在於他們的DNA裡！ 遺傳基因是他們賴以生存的密碼。　早一點投入浪花，就多一點生存機會，因為沿途充滿危機 — 有海鷗，有螃蟹等著捕食他們。

 

　　相對於大自然絕大多數的生物，人類是合作才得以生存。　我們的嬰兒期特別長，要花上20年以上才能算成年。　我們好像沒有海龜那種競存的基因； 從小被教育彼此得相親相愛，「汝當愛你的鄰人如己」是基督教的中心教義。　競爭兩個字不存在我們日常生活中； 孔子還說：「君子無所爭，必也射乎？」，意思是君子不與人爭，如果一定得爭，那就上台比射箭好了。　孔子沒有錯，對現代人來說競爭一事好像也只存在於運動中了，就連你進商業學校，攻讀企管，也沒有老師開設競爭課程； 他們教你很多管理理論和技巧，但沒有人教你如何拉同業的後腳 — 像打美式足球一樣。　換句話說我們沒有教育好下一代，沒告訴他們這個世界真實情況是競爭 — 人與人，企業與企業，國與國皆然。　這種脫離現實的情況在教育界 (尤以大學教育) 中最嚴重，大概傳統士大夫觀念使然：萬般皆下品，唯有讀書高； 教授們也許忙於研究，也許視爭取為商業行為，不認為學術界也講生存競爭。

 

　　所以當我告訴諸多大學畢業生 (我公司內部同仁包括在內)，生意的本質是競爭時，他們都是一臉茫然。　生意不就是買賣嗎？ 本質怎麼會是競爭？ 問題在於，當大家都做同一種買賣時，那生意就成為競爭了。　許多人 (尤以年輕人居多) 常來問我某種生意可不可以做，我通常回答是「你為什麼認為你可以做？」　他們的回答 (幾乎千篇一律) 是「因為大家都在做！」大家都有做，所以你就可以做嗎？！ 大家都在做的，競爭一定激烈，沒有優勢是做不下去的。　上世紀八十年代，哈佛大學的波特教授 (Michael Porter) 推出「競爭優勢」的理論時，全世界的商學院為之嘩然而立即奉為圭臬。　

 

　　波特 (數學本科) 認為任何企業沒有相對優勢； 都無法存續。　以企業 (Business) 而言，競爭優勢大約可以分為：

 

1. 品牌 (Brand)／商譽 (Reputation)
2. 獨占 (Monopoly)／寡占 (Duopoly)
3. 規模 (Scale)
4. 專利 (Patent)
5. 技術 (Technology)
6. 商業模式 (Business model)
7. 地理位置 (Location)
8. 人才 (Talents)
9. 文化 (Culture)
10. 創業家精神 (Entrepreneurship)

 

　　這10項中的前七項各自代表的道理應該從其字眼看就很清楚 (Self-explanatory)，其意義不在此重述。　倒是第8.9.10項大家可能比較不清楚。

 

先說人才：

　　NBA球隊彼此實力均在伯仲，但誰擁有喬丹 (Jordan)，誰就可以拿下冠軍，這是不爭的事實，也是當今高科技行業中彼此重金挖角的原因。　頂尖人才非常難得，所以是企業的競爭優勢。

 

　　東海有什麼人才呢？ 早期我們曾有大師級的老師，如建築系陳其寬，中文系徐復觀等，但如今好像沒有特別能上得了檯面的？！

 

 

再談文化：

　　文化是一群人所共同持有的價值觀念和行為模式； 中國人注重孝道和用筷子吃飯，這兩件事同屬我們的文化。　企業文化則指公司上下共同認定的價值和行為模式。　舉例來說，注重創新的蘋果公司文化和IBM就截然不同：前者是新創的文化； 整個公司雖然市值世界第一，但你感受到還是一家Start up； 很多產品的點子是在走廊上閒聊或咖啡機旁蹦出的。　蘋果員工的穿著幾乎都是圓領衫和牛仔褲。　IBM呢？ 西裝，領帶！ 文化各有不同，但好的企業文化塑造出的競爭優勢，別人無法複製； 理由是文化很難模仿。　要美國人Copy日本人的文化是不可能的，反之亦然，這就是為什麼企業文化這麼重要！ 文化是雙無形的手，引導並規範企業人員走向一條企業倡導的道路。

 

　　東海的文化是什麼？ 我們目前的願景 (Vision) 是想成為「一所具有深厚博雅底蘊的創新卓越未來大學」^註一。　花了十年努力經營的博雅書院已經樣貌全非，不知道這底蘊今後如何存續？！ 創新和卓越則更不用說了，我們沒有看到學校在創新方面有什麼舉措足以引導教授或學生們養成求新求變的風氣。　卓越則更乏善可陳，我們的論文發表長年不足，是我們在QS排名一直不振的原因之一。　現在學術論文僅靠理工科系的老師撐場面，文史科系則一概闕如！ (我們不是一所以文史見長的大學嗎？) 這樣下去如何可以創新和卓越呢？ 又如何可以成為一所未來大學？ (先不談什麼是未來大學！)

 

　　最後要強調，也是最重要的，就是創業家精神。　除了技術、人才和資金外，我個人認為創業家精神是一個企業成敗興亡最大的成因。　台塑集團因有王永慶，台積電因有張忠謀，蘋果因有賈伯斯而偉大。　創業家提供的是領導能力 (Leadership)，是企業乘風破浪的主力。　四十年來，東海一直缺乏Leadership，讓整個大學隨波逐流，十足的me-too，董事會只看小事，缺乏高瞻遠矚 (Vision)，難怪四十年來我們故步自封，原地踏步。

 

　　我們實在不應該只要求校長 (CEO) 要有創業家精神，各系所的頭頭也應該是個Entrepreneur才對。　但今天你隨便問一個系主任或院長「誰是你們的競爭對手？ 你們的未來在哪裡？」，有人回答得出嗎？ 政治系招不到學生竟然怪罪到勞作教育，如此荒唐，卻是今日東海的寫照 (難怪招不到學生！)； 系所裡也沒有人坐下來痛定思痛，找出問題，提出方案！

 

　　一個企業如果上述10項都缺 (或都比不上同業) 根本很難生存。　還能活著的就是靠別人吃剩的； 這類公司統稱為Also Run，翻成中文叫作跑龍套 — 就是別人有的我也有，但每項都不精。　台北信義路永康街上也有和鼎泰豐一樣的小籠包店，但他們的生意，得有賴鼎泰豐客滿收不下客人時，才有得做。　當今後段班的大專院校基本上都屬於這一類。　遇到競爭時 (少子化)，就會先遭淘汰。

 

　　東海是不是已到了後段班仍是見仁見智，有賴各位東海人自我評估。　上述10項優勢中我們有哪幾項？ 請大家誠實自我回答。　但從這次招生不利，缺額高達650人，可以知道我們無疑已屬Also Run，更糟的是，少子化今後只會更嚴重不會逆轉，那東海要怎麼辦？！

 

 

Rethink and Rebuild

 

　　有人主張縮衣節食，也有人說開源節流，這些都是度小月思維，無法解決競爭力問題。　沒有一家虧錢的企業可以靠不斷裁員、舉債或販賣／開發祖產得以存活。　理由很簡單，再多的錢也虧得光 (再說，虧錢不是我們辦學的目的)^註二。　 短期我們面臨的是生存問題。　當下就應該以招生為全校聚焦，想方設法穩住陣腳 (止血)，好讓全校各系所今天就動起來。　學校則應著手校際的行銷 (Marketing) 。

 

 

把握機運～數位轉型

 

　　長期我們面臨的是競爭力的不足。　現在是坐下來好好思考 — 檢討，再重整的時刻了。　近期連著四篇社論^註三，大渡山學會一再呼籲學校把握數位轉型 (Digital transformation) 的契機，以AI為入門磚，藉此轉型，彎道超車。　四年來我們提供了理論，也拿出具體方案^註四； 出錢也出力！ 我們大聲疾呼，深怕錯過這轉型的契機； 我們憂心主事者沒有危機感，沒有競存心，活像過去四十年一樣。　

 

 

 

PS：達爾文，進化論的創見者，有一句名言：「不是最強大的物種可以留存； 也不是最聰明的物種得以生存，而是最能適應變化的才得以存活。」

原文：It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change.

 

 

 

註一：「一所具有深厚博雅底蘊的創新卓越大學」是原王茂駿校長所提出的； 張國恩校長上任後追加「未來」二字。

 

註二：我們雖非營利事業，但佔用社會這麼大資源虧錢，仍是極不道德的。

 

註三：下文屬同一系列，強烈推薦逐一閱讀：

　　　9月社論 牛肉在哪？( Where is the beef？)

　　　10月社論 策略 (Strategy)

　　　11月社論 行銷 (Marketing)

　　　與本期社論。

 

註四：如「你有醫院，我有AI」、「TPR」。

 

 

 

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Editor’s Note 編者小語

 

1. 從落地到私校唯一的價創計畫，「智慧製造的數位轉型」正是建立學校與產業攜手尋找出口的範式。

 

2. 大渡山學會推動AI計畫，年年獲頒「教育部金質獎」。

 

3. Fed暴力升息帶給金融市場無比的動盪； 此波升息接近尾聲了嗎？ 請看本期的與您共享。

 

4. 投資者如何看待宏觀經濟問題？ 是全神貫注，還是不理不睬？ 請看Charles怎麼說？

 

 

 

 

 

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