祥文兄3/21的Line來函中提到，台師大曾是2018年今周刊的封面故事「當企業經營，台師大漂亮變身」^註一。　由於東海今日張校長曾是台師大當年前後期校長之一，所以我們特別興奮，期待他也能帶領東海轉身。　從今周刊的標題，我們可以知道學校轉型的契機是企業化經營^註二。　所以今天要舉一家成功的企業作做為模範，解析如何在競爭激烈的環境中勝出。 

 

      在進入主題前，我想先回顧過去幾期的社論； 從去年9月1日起我一共寫了七篇有關經營管理的文章：分別是「牛肉在哪？」、「策略」、「行銷」、「競爭」、「價值」、「數位」、「聚焦」。　寫這些文章的動機無非是想告訴學校如何企業化經營。　因為大家都了解沒有把學校當成一個企業來經營，我們更無法面對競爭，無法生存。　但是如何把學校當成一家公司來經營呢？　畢竟學校非屬營利事業，而其經營也受教育部多所限制。　今天我找到了一家非常成功的企業，跟東海一樣，它面對同業競爭異常激烈；　與同業產品同質性也非常高，但它卻能脫穎而出。　這就是拉麵之王，一蘭。 

 

　　源自日本九州的一蘭拉麵，以濃郁的豚骨湯頭和細麵條，再加上叉燒，簡單的味道卻讓它從九州風靡全日本，甚至拓展到紐約、香港、台灣，在2016年時，全球營業額更突破174億日幣。　一蘭來台至今六年，仍然每天大排長龍，最近公司一位同事在長假期間下午６點多去信義區新光三越店排隊，竟然抽到1800多號，她等到9點鐘才發現餐廳只叫到1600號，只好放棄，可見其受歡迎的程度。　讓人不禁好奇，一蘭能在競爭激烈的拉麵市場中脫穎而出，其成功的秘訣究竟是什麼？ 一蘭社長吉富學又是如何帶領品牌走向成功呢？

 

　　分析其經營模式，可以找出幾點其成功模式：

 

 一、簡化產品線

 

一蘭最為人津津樂道的就是一碗豚骨拉麵。　令人驚訝的是只有一碗拉麵竟然可以創造這麼大的營業額。　簡化產品能夠更好地集中精力和資源在重點產品上，以提高品質，減少浪費，並提高顧客滿意度，還可簡化產品線以節省成本、備料、製作上的麻煩，快速應付大量客人。 

 

二、個人專屬用餐座位

獨具特色的座位設計，可以說是一蘭的標誌，讓人印象深刻。　座位與座位間用隔板間隔，店員送上餐點後也會拉下面前的簾子，讓顧客擁有獨立空間，需要服務時再按下服務鈴，這樣獨特的設計是一蘭社長吉富學的發想，他要讓顧客能夠拋開所有顧慮，不必在意他人的目光，大口吃麵，大口喝湯，全心享受拉麵的美味。 

 

三、堅持道地口味，確保全球一致

 

在品質的控管上，一蘭實施了嚴格的管理。　煮麵時會使用專用感應器進行溫度控制，豚骨湯熬煮後，除了確認味道、香氣外，還會進行濃度檢測，若味道與標準不一、數值未達標，則整鍋豚骨湯會立即重新製作。　如此嚴格的品質監管，就是為了保證顧客無論到全球的哪間分店，都能吃到一樣的味道，進而建立起一蘭的信譽和商譽。 

 

四、只有四個人知道的湯頭醬汁配方

 

一蘭的湯頭醬汁配方是極為重視的商業機密，全世界僅有四名職員知道。　秘製醬汁於福岡的「一蘭之森」拉麵工廠製造，再運送到國內、海外的所有店舖。　這是為了避免員工離職後擅自盜用配方開店，確保一蘭拉麵風味的獨特性。

 

　　綜觀以上，可以了解一蘭簡直是特色中的特色，符合了管理大師Michael Porter^註三 所說的：任何行業，競爭策略只會有兩種，一是低價 (Price)，另一是差異化 (Differentiation)，一蘭的策略顯然是差異化的極致 (聚焦再聚焦)，從口味的堅持到座位安排到生產管理都與眾不同； 處處彰顯其產品的高度：一碗拉麵的售價竟是同類的三倍以上，而且供不應求。 

 

　　我不知道東海可以從上述成功案例中吸收到什麼，但可以得知的就是成功要有策略，要聚焦，要有特色，才能創造一個具有強大知名度的品牌和忠實客戶。  講到這裡，想到我們的AI，我們的光點計畫…  不知東海的策略在哪裡？

 

 

 

註一：請見今周刊「當企業經營 台師大漂亮變身」。　

 

註二：請參考社論「當企業經營～」、「再談企業化經營」。

 

註三：麥可．波特 (Michael Porter) 為哈佛商學院管理學大師，他的名著「競爭優勢」是上世紀八十年代至今企業碩士班 (MBA) 學生必修之書。

 

 

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Editor’s Note 編者小語

 

1. DDS與東海合作，「未來 已經在東海－東海大學 遇見未來」。

 

2. 「東海價創2.0完成結案 獲得一致好評」，證明策略明確的意義。

 

3. 我的老友前幾天拋出一個議題「全球化會對已開發國家和開發中國家之間的關係帶來什麼影響？」，以上是我的觀察，與您共享！　

 

4. Fed很可能在 5/4 再加息一碼，之後就會暫停這一輪的緊縮。 市場紛紛傳言週期要結束了，請看Charles怎麼說？

 

 

 

 

 

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